通用管理能力教程

　　（四）论证团队文化　　总体规划制订之后，需要进行论证，并在团队当中初步实施。论证的内容包括：将总体规划渗透到团队基层；集中所有信息进行科学分析，总结出文化的“闪光点”。将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数成员认可为止。　　（五）宣传与传播团队文化　　团队文化得到论证实验后，团队管理者应该采取有效的方式，将其潜移默化到成员的心中。宣传与传播团队文化可以采用以下方式：利用一切可以动用的传播媒介开展宣传教育，策划宣传攻势，使总体规划信息传播到每个团队成员；树立榜样，用典型引路，使团队文化人格化、模式化；团队文化的建设靠管理者倡导，又靠其发挥表率和模范作用；通过多种方式、多种渠道，如辩论竞赛、团队研讨、管理者与成员对话等途径，扩大宣传与影响，重点开展认同感活动、团队活动、形象塑造活动。　　（六）评估调整团队文化　　为了使团队文化的创立工作能向着正规、稳定、健康的方向发展，需要定期组织评估并调整、提高团队文化。评估内容应根据原设计规划的全部内容及具体实施计划，通过实地调查、收集多方面的反馈信息，对团队文化开展的成效做出客观、公正的评估，对新的团队文化模式暴露出来的问题进行修正，对团队文化执行中的不足之处予以纠正。　　三、完善团队文化建设　　（一）选好优秀的团队领导　　团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质；后者强调的是领导者要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制。前者强调激发现有资源活力；后者强调为团队成员提供发挥才智的空间。前者突出领导者对团队要求些什么；后者突出团队对领导者要求些什么。　　进入21世纪以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸显，赤字型领导应当成为一种首选模式。赤字型领导注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。成为赤字型领导必须要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。基层管理者必须实现从传统的经营实践者角色向充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者必须实现从行政管理者向支持辅导型教练角色的转变，高层管理者则必须实现从资源分配者向制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。 ……