- ISBN:9787040419825
- 装帧:一般胶版纸
- 册数:暂无
- 重量:暂无
- 开本:16开
- 页数:206
- 出版时间:2015-02-01
- 条形码:9787040419825 ; 978-7-04-041982-5
内容简介
《实用项目管理与策划训练/“十二五”职业教育国家规划教材》是“十二五”职业教育国家规划教材。 《实用项目管理与策划训练/“十二五”职业教育国家规划教材》采用真实的项目案例,演绎项目管理的精华,诠释项目管理的知识,剖析项目管理的案例,全书既可独立成章,又可章章连接自成体系。 融知识、能力训练、策划创新于一书,让读者轻松学习并体验项目管理与策划带来的乐趣,激发生活的热情、管理的快乐、创新的愉悦。 《实用项目管理与策划训练/“十二五”职业教育国家规划教材》特别适合高等院校学生在实践类课程开设前学习,亦可作为专业基础课或专业选修课的教材。
目录
1.1 初识项目
1.1.1 身边的任务
1.1.2 案例——迎新项目
1.1.3 知识点——项目的定义与基本特征
1.2 项目管理基础
1.2.1 案例——会议组织项目
1.2.2 知识点——项目管理的定义与基本特征
1.2.3 项目管理的发展历程
1.3 项目管理意义与概要
1.3.1 学习项目管理的意义
1.3.2 项目管理内容概要
1.4 项目策划基础
1.4.1 案例——小策划显奇效
1.4.2 知识点——项目策划的目的与过程
1.5 思考与训练
1.5.1 思考练习
1.5.2 能力训练
第2章 项目管理的“九宫格”——9大知识体系
2.1 知识拼图
2.1.1 整体管理
2.1.2 范围管理
2.1.3 时间管理
2.1.4 成本管理
2.1.5 质量管理
2.1.6 人力资源管理
2.1.7 沟通管理
2.1.8 风险管理
2.1.9 采购管理
2.2 案例分析
2.2.1 外出旅游项目
2.2.2 室内装饰工程项目
2.3 拓展阅读
2.3.1 美国项目管理协会
2.3.2 项目管理师资格认证
2.4 思考与训练
2.4.1 思考练习
2.4.2 能力训练
第3章 项目管理的“五关六将”——五过程六关键要素
3.1 项目管理的5个基本过程
3.1.1 项目的启动过程
3.1.2 项目的计划过程
3.1.3 项目的实施过程
3.1.4 项目的控制过程
3.1.5 项目的收尾过程
3.2 项目管理的6个关键要素
3.2.1 项目的出发点——目标
3.2.2 项目的权衡取舍——“多快好省”
3.2.3 项目的成功保障——项目团队
3.3 拓展阅读
3.3.1 **次把事情做对
3.3.2 SWOT分析法
3.4 思考与训练
3.4.1 思考练习
3.4.2 能力训练
第4章 项目管理的“责任田”——范围管理与训练
4.1 项目范围管理的过程与方法
4.1.1 项目范围管理过程
4.1.2 项目范围制定方法
4.1.3 项目范围管理的SMART原则
4.2 案例分析
4.2.1 写不完的代码
4.2.2 “镀金”项目
4.3 拓展阅读
4.3.1 软件需求管理
4.3.2 防止项目范围蔓延
4.4 思考与训练
4.4.1 思考练习
4.4.2 能力训练
第5章 项目管理的“庖丁解牛”——任务分解与训练
5.1 工作任务分解
5.1.1 工作分解结构
5.1.2 工作分解结构词典
5.1.3 责任矩阵
5.2 案例分析
5.2.1 团日活动工作分解
5.2.2 课程网站建设工作分解
5.3 拓展阅读
5.3.1 金字塔原理
5.3.2 细节决定成败
5.4 思考与训练
5.4.1 思考练习
5.4.2 能力训练
第6章 项目管理的“实施进度”——时间管理与训练
6.1 时间管理工具
6.1.1 网络图与关键路径
6.1.2 甘特图与里程碑
6.1.3 时间优化方法
6.2 案例分析
6.2.1 城堡设计装修项目
6.2.2 道路施工项目
6.3 拓展阅读
6.3.1 “要事**”的自我时间管理法则
6.3.2 提高组织效率的有效途径
6.3.3 华罗庚与统筹法
6.4 思考与训练
6.4.1 思考练习
6.4.2 能力训练
第7章 项目管理的“合作交流”——团队沟通与训练
7.1 项目组织与团队
7.1.1 项目团队概念
7.1.2 项目团队组建
7.1.3 项目结构类型
7.2 项目沟通与技巧
7.2.1 项目沟通管理
7.2.2 项目沟通障碍
7.2.3 项目沟通技巧
7.3 项目协调与激励
7.3.1 项目团队的协调
7.3.2 项目团队的激励
7.4 项目经理的素质与能力
7.4.1 项目经理的素质
7.4.2 项目经理的能力
7.5 拓展阅读
7.5.1 皮格马利翁效应
7.5.2 猴子管理法则
7.5.3 项目展示与演绎
7.6 思考与训练
7.6.1 思考练习
7.6.2 能力训练
第8章 项目管理的“品质控制”——质量管理
8.1 项目质量管理
8.1.1 质量的定义
8.1.2 质量管理发展过程
8.1.3 项目质量管理的定义
8.2 项目质量管理方法
8.2.1 PDCA循环
8.2.2 5大影响质量的因素
8.2.3 鱼骨图的应用
8.2.4 排列法的应用
8.3 项目质量管理关键点
8.3.1 明确需求
8.3.2 有效沟通
8.3.3 预防为主
8.3.4 规范严谨
8.3.5 责任到人
8.4 拓展阅读
8.4.1 ISO 9000质量管理体系
8.4.2 六西格玛管理
8.4.3 CMM质量体系
8.4.4 二八法则
8.5 思考与训练
8.5.1 思考练习
8.5.2 能力训练
第9章 综合项目策划案例
9.1 “校园歌手”决赛项目
9.1.1 项目背景
9.1.2 项目分析
9.1.3 项目分工
9.1.4 宣传与互动策划
9.1.5 比赛过程设计
9.1.6 任务分解及时间安排
9.1.7 资金预算表
9.1.8 风险管理表
9.1.9 实施成效
9.2 骨干校申报网站项目
9.2.1 项目背景
9.2.2 网站需求分析
9.2.3 网站策划重点
9.2.4 网站展示材料
9.2.5 网站设计
9.2.6 实施成效
9.3 竞赛场地建设项目
9.3.1 项目背景
9.3.2 项目分析
9.3.3 赛场选址
9.3.4 任务分解
9.3.5 实施成效
第10章 项目管理软件Project的应用
10.1 PrOject与项目管理
10.1.1 Project 2007基本概述
10.1.2 Projecl 2007基本功能
10.2 Project 2007基础知识
10.2.1 Project 2007安装
10.2.2 Project 2007操作界面
10.2.3 Project 2007常见视图
10.3 Project 2007基本操作
10.3.1 选择与定位
10.3.2 编辑任务
10.3.3 链接任务
10.3.4 设置里程碑
10.4 Project 2007实例操作
10.4.1 哈里城堡设计方案
10.4.2 约翰城堡设计方案
10.5 思考与训练
10.5.1 思考练习
10.5.2 能力训练
参考文献
节选
《实用项目管理与策划训练/“十二五”职业教育国家规划教材》: 软件项目超出计划的目标,通常被称为范围蔓延,是IT项目开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。必须采取一些步骤来控制对项目的改进并确保项目开发团队不会受到这些改进所造成的负面影响的损害——完工时间的拖延和工程预算的超支。 可以遵循一些规则来防止项目范围蔓延造成出轨。以下先通过一个警示性的例子帮助人们明白如果没有合适的计划和控制,事情将会变得多么坏。 可怕的故事 当我在一家顾问公司工作的时候,我亲眼见证了我们的姐妹公司在一次公司内部为用户开发以Web中心的桌面环境的时候在项目范围上所做的挣扎。这个项目在五年前迫不及待地展开,没有项目计划而且只有一个主要开发者指导它的进度。开始的时候这个项目有许多很有天赋的Java程序员而他们所有的指导来自于他们的并非技术专家的上司。 这听起来像是一场噩梦,它确实是一场噩梦而且现在还是这样。今天这家公司有了一个不值得的客户和一个其竞争对手在两年以前就已经超越的产品。随着这个项目继续进行,这家公司自身已经无法为它的员工发工资了。这在投资者看起来像一个无底洞,而且在它的管理层看来还只是刚刚开始。由于在开始工作的时候没有签订正式的项目意向书,这个项目的范围不断地改变,甚至每天都在改变,而所有的工作,从开发到销售和质量保证都因为不断改变的项目范围所带来的繁重工作而停滞。 积极的因素 项目范围改变的效果并不一定是负面的,这得看实际情况。如果是担当顾问或者是为一家顾问公司工作,那么软件功能改进对于你的业务来说是非常好的——只要能够很专业地处理这个问题。对于公司内部的软件开发过程,额外的功能能够让其产品比其竞争对手更胜一筹。但是,如果发布软件的时间推迟一两个月,那么这个优势就会被丢失。通过控制开发过程的费用并按时发布软件,项目就会取得成功,而不需要损失在软件制作过程中的灵活性。 从**天开始就进行软件项目范围控制 控制项目范围在编写第1行代码以前就已经开始了。不论实际情况如何,每一次开发工作都应该有相应的项目计划或者项目协议书。即使只是一个程序员,也要在开始工作以前制定计划。可以使用以下步骤来使自己成功地控制项目的范围: ①确保自己明白项目的范围。与项目主管会谈并发布整个项目的概览交予他们查看和评论。 ②了解你自己认为重要的东西和项目主管认为重要的东西。在项目进行的整个过程中把得到的信息按顺序列成一张表。这些信息应该包括预算,项目截止时间、功能发布、客户满意度以及员工的满意度。一旦项目开始,将使用这个表来调整自己的时间安排。 ③定义项目发布目标并让项目主管批准。项目发布目标应该是在项目过程中应该完成的功能的大概描述。 ④把经过批准的项目发布目标细化成具体的工作要求。这些要求应该尽可能地详细并使用一个简单的电子表格来描述。项目越大,就应该包括越多细节。如果项目持续的时间不止一两个月,则要考虑开发过程中软件升级的时间,同时为编写充足的文档而留下时间。 ⑤将项目分解成大的和小的里程碑并编写一个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。小的里程碑应该在一个月以内。不论用什么方法确定任务的持续时间,都应该为修正错误留下时间。在与不熟悉的员工一起工作的时候,一般情况下通常要把时间定为预计工作时间的140%~160%。如果时间比较紧,则应该重新评估项目发布目标。在预算的范围内和截止的时间以前完成项目能够为额外的改进留下空间。 ⑥一旦时间表已经创立,就需要使用一个PERT图表或者任务分配表来分配资源和确定项目的关键路径。使用微软Project软件能够自动创建PERT图表或任务分配表。项目的关键路径会在项目进行的过程中发生改变。遵循图表来确定在规定的时间里完成发布目标,在非常大的项目里,尽量做到不把开发阶段标准定义得太早,但是即使一个大概的计划也能够提供成功发布软件的依据。 ⑦意识到会出现项目范围蔓延。尽早填写“项目范围改变要求”表格并在开发的过程中说服项目主管。一个“项目范围改变要求”表格能够让你在按项目主管的要求进行时间表改变以前对这些改变进行收益投入比的分析。 如果能够立刻开始所有这些步骤,那很好。但是,即使只遵循其中的一些步骤,那么所遵循的任何步骤都能够尽可能地避免和控制项目范围蔓延。用这种方式,就能够更好地控制项目,而不是让项目控制你。 ……
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