绩效解码-绩效管理工具.方法及案例

第1部分绩效管理概述

第1章绩效管理：企业战略落地的*佳途径
**节绩效管理与战略管理的关系 / 3
第二节绩效管理究竟能给企业带来什么？ / 4
1．绩效管理是企业健康运行的发动机 / 4
2．绩效管理是公平考核的裁判员 / 6
3．绩效管理是目标分解的碎石机 / 6
4．绩效管理是企业经营状况的仪表盘 / 8
5．绩效管理是企业管理的主轴承 / 8
6．绩效管理是工作导向的指南针 / 9
7．绩效管理是工作改善的金算盘 / 10
8．绩效管理是有效激励的龙虎榜 / 11
第三节企业绩效管理的现状 / 11
现状1：绩效考核不考核绩效 / 11
现状2：把绩效考核当成绩效管理 / 13
现状3：上下级之间缺乏沟通 / 14
现状4：绩效考核的结果运用不当 / 15
现状5：误认为绩效管理就是上级对下级做某事 / 16
现状6：误认为360度考核*科学 / 19
现状7：责任定位不清楚 / 20
第2章制定科学合理的绩效衡量指标体系
**节绩效管理是一个完整的系统 / 22
第二节绩效管理的重点是不断提升组织和员工的绩效 / 23
第三节构建绩效管理体系的四大前提条件 / 25
条件1：培养卓越的能力素质 / 25
条件2：构建一定的任职资格体系 / 27
条件3：建设积极的企业文化 / 33
条件4：提高管理层的领导力 / 35
第四节目前主流绩效管理的四种工具 / 36
工具1：目标管理（mbo）
——通过目标管理明确责权利 / 36
工具2：平衡计分卡（bsc）
——通过战略管理实现绩效指标 / 40
工具3：关键绩效管理（kpi）
——用“关键绩效”指引成功 / 42
工具4：业绩评价系统（eva）
——巧妙使用衡量业绩绩效的方法 / 45

第2部分战略绩效管理的实施

第3章制定明确的企业战略
**节游离于企业战略之外的绩效管理体系无效 / 49
第二节明确公司的工作重点并进行分解 / 50
方法1：对当前企业的生存环境认真分析 / 50
方法2：搞清楚建立绩效管理系统的目的是什么 / 55
方法3：明确公司的战略重点是什么 / 56
方法4：采取自上而下的目标分解法 / 58
第三节制定企业战略的四个不同层级 / 61
阶层1：基本战略的制定 / 61
阶层2：发展战略的制定 / 62
阶层3：竞争战略的制定 / 63
阶层4：职能战略的制定 / 65
第四节企业战略目标体系的制定方法——树型分析 / 67
第五节企业战略目标实施的五个步骤 / 68
步骤1：战略的实施 / 68
步骤2：战略的发动 / 70
步骤3：战略计划的制订 / 70
步骤4：战略的具体运作 / 71
步骤5：战略的控制与评估 / 72

第4章绘制战略地图
**节绩效管理的基本框架 / 74
1．绘制战略地图 / 74
2．确定二级kpi指标 / 76
3．建立个人绩效循环模型 / 80
4．设计绩效管理流程 / 81
第二节整合不同层次的绩效管理 / 84
1．绩效管理是过程管理 / 84
2．绘制战略绩效管理的循环地图 / 85
第三节分解关键成功因素 / 87
方法1：对战略的关键成功要点进行分析 / 87
方法2：根据重点工作分解成功关键因素 / 89
第四节编写清晰的sop流程，并随时更新 / 90

第5章将成功关键因素转化为绩效指标
**节建立kpi指标体系 / 92
第二节设计关键绩效指标体系 / 97
1．制定企业级kpi / 97
2．制定部门级kpi / 99
3．制定员工级kpi / 100
第三节分析关键绩效指标考评法的利弊 / 103

第6章落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案
**节建立不同层面的绩效计划 / 105
方法1：分解企业部门级绩效目标与指标 / 105
方法2：落实员工个体绩效目标与指标 / 106
第二节用平衡计分卡进行考评绩效 / 107
1．了解绩效考评的内容 / 107
2．掌握绩效考评的方法 / 108
第三节明确平衡计分卡的设计思路 / 110
方法1：应用smart原则做oec管理 / 110
方法2：所有单据、文件严格按照iso文件管理体系标准
进行管理 / 111
第四节建立日常考核操作体系 / 112
1．日常绩效考核的操作方法及流程 / 112
2．日常绩效考核与薪酬挂钩方案 / 117
3．绩效评估中可能出现的错误 / 121
第五节设计月绩效考核体系 / 124
1．月工作绩效考评表的设计 / 124
2．专项工作绩效考评表的设计 / 125
第六节用平衡记分卡归纳成功关键因素 / 126
第七节对平衡计分卡的利弊进行分析 / 128

第7章建立良好的绩效反馈沟通机制
**节明确绩效反馈的目的 / 130
目的1：实现绩效的改进与提高 / 130
目的2：让员工认识到自己的工作状况 / 130
目的3：制定绩效改进计划 / 131
第二节绩效沟通：重在提高，不在批评 / 132
方法1：沟通要贯穿始终 / 132
方法2：对象不同，沟通方法也各异 / 133
方法3：掌握不同阶段的沟通方法 / 134
方法4：如何准备、组织与主持绩效会议 / 138
方法5：掌握与“特殊人员”反馈沟通的技巧 / 142
方法6：积极应对员工的质疑或投诉 / 142
第三节绩效辅导：给出建议，并帮助改进 / 144
方法1：掌握绩效辅导的流程 / 144
方法2：熟悉绩效辅导的沟通渠道 / 147
方法3：选择*佳时机进行绩效辅导 / 148
方法4：明确绩效辅导的内容 / 149
方法5：不同类型的员工分别进行绩效辅导 / 150
方法6：为员工量身定做绩效改进计划 / 151
方法7：学会使用grow跟踪辅导模式 / 153
第四节绩效激励：激发工作激情，刺激业绩提升 / 156
方法1：提高员工的成就动机 / 156
方法2：多种方法巧妙激励员工 / 157
方法3：性格不同采用的激励方法也不同 / 159
方法4：对骨干型员工多激励 / 160

第3部分绩效文化的建立

第8章绩效管理受文化因素影响
**节创造共同的绩效文化价值观 / 165
第二节建立以绩效为导向的企业文化 / 170
方法1：坚持以人为本 / 170
方法2：公平竞争，多劳多得 / 171
方法3：个人利益与团队利益紧密相连 / 172
方法4：采用良好的赛马机制 / 173
第三节绩效管理要与文化环境相适应 / 175
方法1：人尽其才，事近其功 / 175
方法2：成为能力提升的*佳途径 / 176

第9章绩效管理的实际应用
**节海尔集团：让oec管理贯穿始终 / 178
第二节ibm：基于pbc 模式的绩效管理循环 / 182
第三节华为：绩效管理“大循环”和“小循环” / 183
第四节ge ：强制分布和末位淘汰 / 185
第五节美的：一切从基础做起，全方位考核原则 / 186
第六节青岛啤酒：战略中心型组织 / 188
第七节阿里巴巴：要“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗” / 189