不懂带人,你就自己做到死！

简 目
前　言　
第1 章　教之前必须知道的事　
第2 章　主管应该做的事　
第3 章　你能为下属做的事　
第4 章　怎么教？ 
第5 章　教到哪里？ 
第6 章　称赞很重要　
第7 章　训斥和生气是两件不同的事　
第8 章　为了让下属保持良好表现　
第9 章　这个时候该怎么办？
第10 章　教导的对象人数较多时　
结　语
出版后记简 目 前　言　 第1 章　教之前必须知道的事　 第2 章　主管应该做的事　 第3 章　你能为下属做的事　 第4 章　怎么教？  第5 章　教到哪里？  第6 章　称赞很重要　 第7 章　训斥和生气是两件不同的事　 第8 章　为了让下属保持良好表现　 第9 章　这个时候该怎么办？ 第10 章　教导的对象人数较多时　 结　语 出版后记 目 录 前　言　 第1 章　教之前必须知道的事 01　行为科学中教的技术　 02　解决问题的关键是行为，而不是心 03　什么是教？　 04　无论小孩或大人，都希望获得认可　 05　不要一开口就谈工作 06　离职率和沟通的程度成反比　014 第2 章　主管应该做的事　 07　掌握下属的工作动机和目标　 08　让对方了解你人性化的一面 09　讨论自己的失败故事而非成功经验　 10　使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间　 11　培养人才其实很简单 12　如何了解下属的烦恼　 13　在认定是下属的错之前，请先反省自己　 第3 章　你能为下属做的事　 14　将教的内容分为知识和技术　 15　请回想一下你如何请孩子帮你跑腿 16　彻底分解优秀员工的工作状况　 17　了解下属知道什么？能够做什么？ 第4 章　怎么教？  18　以具体的语言指示或指导下属 19　具体告知下属应该采取的行动 20　小心使用在公司内经常说的话　 21　优秀的领导者擅长翻译　 第5 章　教到哪里？ 22　将目标换成具体的行为　 23　在达成长期目标的过程中设定短期目标 24　无论是教导或指示下属，每次仅限三件事 25　制作“不必做”清单 26　除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌　 27　不要相信“我懂了”这句话　 28　将理解转变成能够做到　 第6 章　称赞很重要　 29　利用考满分的成功经验支持下属成长　 30　培养思考能力也需要分解行为　 31　为什么需要称赞？　 32　如何强化行为？ 33　给不擅长称赞下属的主管的建议　 第7 章　训斥和生气是两件不同的事　 34　为什么可以训斥，但是不可以生气？　 35　训斥他人时，该做和不该做的事 36　重点在于谁负责称赞和训斥　 第8 章　为了让下属保持良好表现　 37　抛弃动机的神话　 38　强化教学内容，让下属继续保持　 39　计算行为的次数，给予正确评价　 40　利用定期反馈完成指导　 41　你能够把工作交给下属或新人吗？　 42　慎选强化行为 第9 章　这个时候该怎么办？　119 43　面对任何下属，教法的基础都一样　121 44　年长的下属　123 45　二度就业的员工　125 46　因理想和现实的落差而烦恼的新人　127 47　优秀的员工　129 48　兼职和派遣员工　131 49　外籍员工　133 第10 章　教导的对象人数较多时　135 50　在下属的大脑中画空格　137 51　为什么要写？要写些什么？　139 52　石田式研讨会的法则　143 53　提高学习效果的九种方法　146 54　读书会等活动的流程安排　151 55　活用照片和图片　154 结　语　158 出版后记　164信息