非上市公司股权激励一本通

在制订股权激励方案之前，我们首先要设定公司及各部门的目标。没有目标，无论是个人，还是企业，工作就没有计划，就必然不会有好的结果。 所谓“目”，指的是眼睛；所谓“标”，指的是标杆。所以，眼睛看得到的标杆叫作目标。按照常理，在企业中，身处不同层级的人看到的标杆应该是不一样的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到的叫作目标，灵魂看得到的叫作使命。这就好比听课，有的人是用耳朵听的，有的人是用心听的，有的人是在灵魂层面跟老师连接，因而每个人的收获是不一样的。企业家也是如此， 用心做事，才会终成大业。 制定公司目标，要遵循的原则是：股权激励不是基于过去的贡献，而是基于未来的创造。 什么叫作“基于过去的贡献”？比如，年终时有的老板会对下属说：“兄弟们今年干得不错，那就论功行赏吧。”这种“论功行赏”就是基于过去的贡献所做的奖励。但是你会发现，每年的论功行赏，即使你拿出很多银子来奖励下属，有的下属都不会感恩，不但不感恩，内心还会抱怨：凭什么那个家伙拿得比我多，不就是因为长得比我好看吗？企业内部很容易起内讧。 试想一下，如果论功行赏，企业的核心高管、中层干部、基层员工，以及各个团队，会认为谁对企业的贡献比较大？无一例外，每个人都会觉得自己的贡献稍微大一点。再试想一下，如果企业当中的每个成员都觉得自己的贡献比较大，但却发现自己的酬劳并不是*多的，哪怕只有一个人比自己拿得多，他都会觉得不公平，于是人人都会觉得不满意，人人都心有抱怨。 我们一再强调，企业制定薪酬福利、股权激励措施*大的难点在于公平性，因为一旦开始论功行赏，就难以实现公平，谁的功更大呢？而如果老板因为害怕不公平而放弃先前的激励制度，则会失信于人。我们知道，对于老板而言，信用是*大的财富。所谓“财富”，不在于口袋里有多少钱，账户上有多少存款，有多少房、多少车，而在于有多少人相信你，这才是身为老板的*大财富。 股权激励的真谛，前提是以目标为导向，是基于未来的创造。 对此，我们该如何理解呢？举例而言，5 年以后，企业要实现10 亿元的销售额，那么就要根据产品研发部、市场营销部、财务部、客户服务部等部门的岗位价值，评估其对实现“10 亿元的销售额”这个目标能做出多大贡献， 以此决定每个部门匹配的股份。如果5 年后再进行评估时，发现有部门没有按照预定的计划来推进工作，并没有创造出预期的价值，那么这些部门是拿不到预期股份的。这样的做法，就不再是基于过去的贡献来论功行赏了，而是基于未来的价值创造来进行的激励。相对而言，这种方式更为公平且富有激励性。 因此，企业预先设定目标就变得尤为重要了。 ◎ 制定企业目标的五大原则 企业如果已经确立了使命和愿景，那么未来几年企业的年度目标是什么？ 该如何制定目标？制定公司目标，需要遵循以下五大原则： 一、高于行业平均增长率。 比如某个行业的年平均增长率是31.42%，假设你的企业想在这个行业中立足和生存，那么企业的年增长率目标就不能低于31.42%。低于31.42%，企业就会被这个行业所淘汰。 为了达到这个目标，企业需要考虑以下五个方面的问题： 问题1 ：这个行业五年后的发展趋势是什么？企业家要考虑五年后的行业发展实际，核心高管要思考五年后的企业状况。不同的层级要思考不同的事情。 问题2 ：企业要在这个行业中扮演什么样的角色？是行业老大，还是追随者，抑或是默默无闻，成为行业**名、第二名、第三名产品的补充？ 问题3 ：五年后企业应该具备怎样的质素？比如五年后要想成为行业老大，要具备什么样的组织架构、尖刀产品、企业文化、渠道建设…… 问题4 ：企业现在拥有怎样的质素？需要对企业的未来和现在进行对比。比如，五年后企业发展需要一万名员工，其中要有多少名博士、多少名硕士； 而现在企业只有五百名员工，博士几乎没有，硕士也不多，那么人力资源部该怎么办？ 问题5 ：企业下一步的行动计划是什么？ 上述五大问题，是企业在制定目标时需要认真思考、认真解决的问题， 因为它们代表了企业现在及未来成长的全部需求。例如，通过问题4，我们可以看到企业现在存在的问题，是在拿显微镜看当下；而问题1 则是拿望远镜看远方，思考企业的未来。换个说法，就是企业家既要敢于仰望天空，又要勇于脚踏实地。所以，回答好上述五大问题有助于制定切实可行的企业目标。 二、满足公司的战略需求。 你企业的战略需求是什么？要做行业**，还是做行业唯一？ 所谓“**”，包含很多，人员数量、产品数量、专利数量、市场占有率等； 所谓“唯一”，就是企业在行业的某个领域里是独一无二的。“**”和“唯一”， 虽是一字之差，意义却全然不同，**不代表唯一，唯一却总是**。每个企业都要考虑自身实际，在精心调研的基础上，根据战略需求，制定出*适宜、*恰当的企业目标。 三、结合公司的战略资源。 制定企业目标时要明确企业所拥有的战略资源，即你的企业有而其他企业没有的资源。比如你的产品、渠道或者团队独步天下，这都是他人既学不会也挖不走的资源，也就是企业的战略资源。所谓“知己知彼，百战不殆”， 明确自身优势并充分发挥，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才不会被市场所淘汰。 四、高标准、严要求。 企业目标是要保证“跳一跳才能够得到”的。也就是说，企业在制定目标时， 必须要有高标准，要有长远的打算和考虑。 很多年前张瑞敏先生提出了经营企业的“斜坡理论”。企业就像球一样在爬 坡，员工要齐心协力推着这个球往上走，企业才能永续经营下去。如果员工不 推，企业这个球就不会自动上坡；一旦员工松开手，球不仅不能向上滚动，而 且，受到向下的力还会自动下滑。这与“逆水行舟，不进则退”是一样的道理。 今天的世界竞争激烈，行业变化日新月异，企业家没有守业，只有不断创业。如果你感觉自己的企业已经不错了而只想守住它，那是一定守不住的， 因为不知道哪一天就会冒出一匹“黑马”，将你取而代之。所以，在制定企业目标时，企业家必须对自己提高要求，从而时刻保持清醒，不断变革创新、引领时代。 五、目标必须平衡。 从管理实践来看，企业经营既是不断改革创新，又是不断平衡各方利益的过程。制定企业目标要从四个维度——财务、客户、内部的运营与员工的学习成长展开。又因为制定目标所涉及的各个维度既相互独立，又紧密相连， 所以，企业家要充分考虑到各维度之间的独立性与平衡性。 这样做，既能兼顾长期的客户满意、员工成长，又能兼顾短期的企业经济效益；既能兼顾有形的财务收入，又能兼顾无形的客户认同、客户忠诚、 员工归属等。这样做，才可能使基业长青。 ◎ 制定部门目标的五大原则 制定部门目标，需要遵循以下五大原则： 一、细化经营单位并独立核算。 其实，小企业未必需要这样做，越是大企业越需要将各个部门独立，以降低运营成本，提高利润。我们认为，凡是准备上市的企业，都必须走这一步， 做到每一个事业部、每一个分/ 子公司，每个月都要有一份清晰的财务报表， 必须细化经营单位并实施独立核算。 二、部门负责人为经营目标负责。 具体而言，各部门负责人需要阐述以下几点： 1. 我想成为什么样的人？比如，我是公司的职业经理人，想要300 万 年薪。 2. 我能为企业创造什么样的价值？这与**点是环环相扣、息息相关的。比如，我要成为公司的职业经理人，要300 万年薪，凭什么呢？因为我觉得自己能为企业创造5000 万利润，比上一年增长30%。 3. 我达成目标的困难是什么？作为部门负责人，不仅知道要实现什么目标，而且要知道实现目标的*大障碍是什么。这样做，既可以望到天边的星， 又可以看到脚底的沙，这就是一种高水平的表现。 4. 应对的措施是什么？针对实现目标过程中所面临的困难和障碍，我的应对措施是什么？ 5. 我需要什么样的资源支持？一般而言，所谓的“资源”包括四个方面： 人、财、物、权。为了实现目标，部门需要多少人、需要多少财务预算、需要多大的权力，以及需要哪些硬件装备？在制定目标时，将你所需要的一切 资源统统罗列出来。 6. 如果实现不了目标，我愿意接受什么样的惩罚？例如，如果实现不了“为企业创造5000 万利润，比去年增长30%”的目标，我只拿一元年薪，连续三年不达标就自动下岗。这样做，既有激励又有约束，只要合理，每个人都会接受惩罚并无怨言。 三、部门目标由公司确定。 公司给予多少预算，提供什么样的资源支持，被激励者要完成什么样的任务，*后的目标是由公司来确定的。但是，需要提醒企业家的一点是，确定的目标越高，相应的底薪和提成也应该越高。 例如，公司的目标底线是要完成销售额1 亿元，如果被激励者敢承担这1 亿元的目标，那么可以设置底薪为月薪1 万元，销售提成10%，超额奖励12%。如果被激励者认为完成1.5 亿元的销售任务也没有问题，那么可以设置底薪为月薪1.5 万元，销售额提成15%，超额奖励20%。一年完成销售额1.5 亿 元，折合每个月要完成大约1200 万元。如果**个月完成了1200 万元，则**个月就能拿到1.5 万元，销售额提成15%。如果**个月只完成了800 万元（与年销售额1 亿元时的月销售额大致持平），那就只能拿到月薪8000 元。 这种目标设计的好处，在于科学、合理，是那种跳起来能够得着的目标， 符合管理学的逻辑。企业既不能把目标定得太低，因为定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目标定得太高，因为一旦达不成目标，收益也会很低。 四、分解目标并明确任务。 制定好的目标，企业要以书面计划的形式呈现给大家，这是一份将目标分解和任务明确的计划书。计划书应对以下问题做出回答： 我想做什么？如果让我来做这件事情，我能为公司创造什么样的价值？ 我能为公司建立什么系统？创造多少销售额？创造多少利润？ 我现在需要什么样的人才梯队？完成这些目标需要怎样的组织架构？从什么时候开始引进人才？ 每个月需要什么样的成本和费用？ 阶段性目标（季度目标）是怎样设计的？ 达成目标的措施都有哪些？可能会遇到什么风险？预防或者补救的思路和措施有哪些？ …… 五、与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺。 书面呈现出来的计划被公司批准之后，就要让部门负责人向公众承诺达成计划目标。公司目标不仅是“你知我知”——让公司的所有人都知道，而且要向全员承诺保证达成目标，以及达不成目标将接受怎样的惩罚。 切记，这种承诺不能仅仅停留在口头上，一定要白纸黑字地签订书面协议并切实执行。什么时候该升职，什么时候该加薪，什么时候该下岗……明确写进协议，一定是清清楚楚、明明白白的，这样一来，管理就变得很简单了。