掌控谈话

时限：让时间成为你的盟友
时间在任何谈判中都是*重要的变量之一。时间的流逝，以及更敏感的*终时限，都会产生压力，促成每个交易的达成。
无论你的时限是真实存在、不可更改的，还是像在沙滩上画的线那样稍纵即逝，都会让你觉得现在就达成这笔交易比取得一个好协议更重要。时限经常能让人们开口，并采取有激情的行动，而这些言行可能并不*符合他们的利益。因为我们在时限迫近的时候，都自然而然地倾向于加快速度。
一名优秀的谈判者要做的是，强迫自己减少这种紧迫感，并在对方身上加以利用。这并不容易。请问问你自己，时限是靠什么来造成压力和焦虑的？答案是突破时限可能产生的后果是，我们对未来可能面临失败的认知——“交易没谈成”。如果在某一个特定时间还没有找到解决方法，我们的脑海里就会设想未来可能发生的情景并发出尖叫声。
如果对各种时间因素放任自流，你就被自己绑架了，会陷入一种应激反应的环境，你会做出不佳选择，这时你的对手就能发起反击，利用你幻想的对时限的忧虑，你的反应会为他服务。
是的，我用的词是“幻想的”。这些年我在私营企业工作，让我有机会与所有与我合作过的企业家、CEO 交谈。我问他们在他们的整个职业生涯中，有没有见过或者亲身经历过因为超过了时限而导致负面结果的谈判。在几百个被我询问的人中，只有一个人，一个孤独的男士在认真思考了问题之后，给予了肯定的回答。时限经常是随机设定的，几乎都是灵活的，极少会导致我们想象的（或是对方声称的）结果。
时限是谈判中的妖魔，几乎可以独立发挥作用，影响我们幻想的景象，会让我们没有必要地焦虑。我们教给客户的应对咒语是：“没有协议也好过一个坏协议。”如果真能在内心里记住这个咒语，他们就开始自信地认为自己有充足的时间来进行正确的谈判，他们的耐心就成了不可战胜的武器。
……
时限不仅仅让人质谈判者能够掌控全局，也会让汽车销售人员倾向于在月底给你一个好的价格，那时他们公司需要评估当月的销售业绩。而一个按季度评估业绩的公司，他们的销售员在季度末尾是*脆弱的。
现在我们知道了谈判专家是如何利用对手的时限来获取应对方法的，我们建议你*好对自己的时限严格保密，这也是你能从大部分传统学术型谈判专家那里得到的建议。
在赫布·科恩（Herb Cohen）1980 年的畅销书《你能谈判任何事情》（You Can Negotiate Anything）中，他讲述了自己**次谈判大型商业交易的故事，那次公司派他去日本和供应商进行谈判。
他抵达日本时，对方问他将待多久，科恩说一个星期。在接下来的7 天里，他的供应商组织了晚会、景点观光和短途旅游等各种娱乐，但不进行谈判。实际上，直到科恩将要离开时，对方才开始认真地谈判，双方在去机场的车上敲定了*终的协议。
科恩回到美国后，心里阴沉，他觉得被愚弄了，因为在时限的压力下做出了过多的让步。如果重来一遍，他还会把自己的时限告诉对方吗？不会的，因为这提供给对方一个自己没有的工具。“他们知道我的时限，而我却不知道他们的。”科恩说。
现在这样的思考方式还是无处不在。作为一条简单的规则，既然认为时限是一个战略弱点，大部分谈判者都会遵从科恩的建议，让自己的时限藏而不露。
请让我告诉你一个小秘密吧：科恩，以及一帮追随他的谈判“专家”，其实都错了。时限的作用是双向的，科恩如果离开日本的时候没有达成协议，他会担心老板的责难。但如果真的如此，他两手空空地离去，他的对手也不会赢。关键在于对一方而言谈判已经结束了，其实对于另一方而言也是如此。
加州大学伯克利分校的哈斯商学院（Haas School of Business）的教授顿·A. 穆尔（Don A. Moore）说，隐藏时限会把谈判者置于*糟糕的位置。他在研究中发现，隐瞒你的时限会显著增加谈判陷入僵局的风险。因为时限会推动你加快寻求共识，但对于另一方而言，却考虑还有足够的时间，于是便会坚持要高价。
设想如果NBA 的所有者设定一个协议谈判的时限，却不告诉球员联盟，那么他们将在时限临近时不停地让步，以便在这个秘密时限到来之前拉住联盟保持谈判。在这样的情况下，隐藏时限就意味着你是在和自己谈判，陷入这种境地往往会注定你的失败。
穆尔教授发现，当谈判者告诉对方自己的时限后，他们反而取得了更好的协议结果。这是真的。首先，你公布了时限之后，就会降低陷入僵局的风险；其次，当对手知晓了你的时限，他们会投入真正的交易和让步中，让工作推进得更加迅速。
在接着往下讲之前，我还有*后一点要强调：时限并不是一成不变的，更重要的是要投入谈判进程中，并对谈判将持续多长时间有一个预感。你可能会发现在时限到来之前，你需要完成更多的谈判内容，然而留给你的时间已经不够了。

从来就没有公平的事
在我开设谈判课的第三个星期，我组织学生玩了一个我*喜欢的游戏，让学生发现他们对自己有多么不了解（我知道，这样做很残酷）。
这个游戏叫作“*后通牒”，玩法是：把学生分为“建议方”和“接收方”，我给每位建议方10 美元，建议方要给接收方钱。如果接收方同意了建议方的出价，那么剩下的钱就归建议方所有；如果接收方拒绝了建议，那么他们双方什么也得不到，这10 美元将归还给我。
他们会“获胜”后留下钱，还是会“失败”后把钱还我并不重要（除了与我的钱包相关），重要的是他们所出的价格。真正令人震惊的是，每次我组织这个游戏，几乎毫无例外，无论他们选择怎样做，都会发生少数人的做法和别人不同；无论他们选择6 美元/4 美元、5 美元/5 美元、7 美元/3 美元，还是8 美元/2 美元或其他分法，他们环顾周围的同学*终都会惊讶地发现，没有一种特定的分法明显多于其他分法，就像瓜分“捡到的”10 美元这样容易，没有一个协商一致的分法是真正“公平”和“理性”的。
做完这个小游戏之后，我站到教室前面，得出了一个他们并不愿意听到的结论：每一位学生的理由都是百分之一百非理性和情绪化的。
“什么？”他们说，“我做的就是一个理性的决定。”
随后，我给他们分析为什么他们错了。首先，大家的分法各异，怎么能说大家都用到了理性呢？结论是他们并不理性，他们假设对方也会有和自己一样的理由。“如果你在谈判过程中认为对方和你的想法是一致的，那你就错了。”
我说，“那不是感同身受，而是把你的想法强加于人。”
随后，我进行了更深入的讲解：我问他们为什么没有人出价1 美元，这对建议方来说是*理性的出价，在逻辑上接受方也是不能拒绝的。如果建议方这样做，而接受方拒绝，将会发生什么，为什么接受方还会拒绝呢？
“任何超出1 美元的出价，其实都是情绪化的决定。”我说，“对接受方来说，拒绝1 美元，结果*后什么也得不到，难道这样的结果比得到1 美元要好吗？难道是经济规则发生了突变？”
我的学生都坚信自己是理性的人，但实际上他们并不是。我们所有人都不是，我们都是非理性的、情绪化的。情感在做决定时是一个必要的因素，让我们忽视自己的风险。我的学生终于明白了这一点，但从他们眼中可以看出他们深受打击。
在《笛卡尔的错误：情绪、推理和人脑》（Descartes’ Error：Emotion，Reason，and the Human Brain）一书中，神经学家安东尼奥·达马西奥（Antonio Damasio）解释了一个他的颠覆性理论。通过研究大脑情绪生产部分受损的人，他发现这些人有一个共同的特点：他们往往无法做出决定，他们能形容从逻辑上应该怎样做，却无法做出哪怕*简单的选择。
换句话说，我们可能会用逻辑进行推理，靠近一个结论，*终做出决定的却是我们的情感。