生态型投资:决战效率

　　序1　　产融结合，建构产业共创生态　　谷仓学院　　洪华博士　　未来的公司形态，究竟会进化成什么样？是巨无霸当道，还是灵活作战的小型特种兵部队能胜出？对于大型企业来说，如何保持可持续的增长、实现基业长青？对于小型初创企业来说，究竟是加入已有的大公司阵营，还是保持独立的发展？对于投资人来说，如何能够押中未来的超级独角兽？对于这一系列的问题，估计大家都想知道答案。但这世上再没有诸葛亮，未来究竟是什么，没有人能提前参透“天机”。　　虽然未来不可完全预知，但我们却可以从一些已经显露的迹象中，寻找未来可能的蛛丝马迹。近年来，在众多的公司中，有三家公司引起了我的关注：一家是做工业品的美国企业，叫丹纳赫；另两家则是做消费品的企业，一家是3G资本，另一家是国内的小米。　　丹纳赫公司*早从事的是投资业务，目前已成为工业品综合管理集团。目前公开的资料显示，1986年到2014年间，丹纳赫一共收购了400余家企业，公司的营业额从*初的3亿美金增长到200亿美金，总市值高达600多亿美元，在世界五百强中排名第149位。值得关注的是，丹纳赫不是单纯的投资并购，而是利用自身在工业品领域积累的经营经验，赋能给所投企业，提高运营效率。　　无独有偶，消费品领域也有一家类似的企业，这就是来自巴西的专注于食品饮料领域投资的3G资本。3G资本不仅仅是投资，也是深入到企业的具体经营中去。其基本原理是投资类似于食品、饮料这些成熟行业中的低效率、但具有市场地位的公司，把先进的经营模式导入到该公司中去，提升公司的经营管理能力，然后享受效率提升带来的收益。　　国内部分，小米生态链的发展值得关注。自2013年底开始运作，截止2017年底，小米生态链已累计孵化百家左右的硬件初创企业企业，其中一半公司已发布产品，二十多家家年收入破1亿元，多家年收入破10亿。小米生态链模式上比较独特，采用“特种部队+卫星航母”的形式，小米相当于卫星航母，生态链企业相当于特种部队。每家小米生态链企业是一支特种兵团队，只聚焦特定的领域，比如智米科技做环境电器专家，华米做智能可穿戴，这些团队由能力强、有丰富产品研发经验和具有工匠精神的中青年工程师担当。小米提供系统性支持，包括产品方向辅导、工业设计服务、渠道共享、供应链背书、品牌分享、融资帮助。在小米的带动下，这些硬件初创团队得以快速成长。　　这三家公司的形态，都很像一支联合舰队，每艘战舰既能独立作战，保持灵活性；也能与其他战舰协同作战，发挥整体的威力。这种联合舰队的概念，有点像企业集团，却在决策逻辑上不完全等同于企业集团的相对集中化；有点像企业集群（enterprisescluster），相互之间的纽带却要比企业集群更为紧密。现有的称谓很难往上套用，我们姑且称之为“产业共创生态”。这种产业共创生态拥有如下三个特征：　　特征一，聚焦于特定赛道，建立壁垒和优势。丹纳赫主要立足不为常人知晓的工业品领域，在选择并购对象上有如下要求：要有实体产品、市场规模不少于超过10亿美元、核心市场成长率应至少5-7%，没有不适当的周期和波动、丹纳赫积累的管理经验可以派上用场。3G资本则选择那些不太会出现颠覆式技术创新、市场相对稳定的食品饮料领域。小米生态链则围绕手机用户依次拓展到手机周边、智能硬件、生活耗材等领域，通常选择“满足80%人的80%需求”的产品品类。选定赛道后，所有的经验可复用，所有的资源也可复用，极大地提高了并购或被投企业的经营效率，通过效率优势建立壁垒。　　特征二，大公司带动中小企业，动车组模式。无论是丹纳赫，还是3G资本，还是小米生态链，均有一个资源和经验极为丰富的母体公司，这个母体公司既通过开放自身的资源给新加入的公司，又通过自身的经验改造新公司的基因，帮助新公司迅速取得有别于友商的竞争优势，迅速做大做强。等到这些新公司长到一定程度，又能以各种形式反哺给整个系统，比如带来新的用户群、增加老用户的粘度、贡献更大的营收，使得整个系统更加强大。这就有点像动车，母体公司是火车头，拉动整个系统高速前进，而新公司又自带动力，为整列火车贡献自己的动能。　　特征三，资本作为纽带，产融深度结合。通常意义上的产融结合，指的是产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过参股、持股、控股和人事参与等方式而进行的内在结合或融合。在产业共创生态中，产融结合得更为紧密，在发展新的事业群的时候，对于未来的资本路径已经提前有了规划，通过资本的力量，或整合上下游，或引入高水平人才，大幅度地缩短了企业的成长周期、迅速放大企业规模；高质量、高速度的产业发展，则保证了资本的稳定高收益。　　这种产业共创生态带来的好处，则是规模经济和范围经济的得兼。所谓的规模经济，指的是生产特定的商品时随着规模的扩大，平均成本逐步下降的现象。而范围经济是指在同一核心专长下，因各项活动（比如扩展新的产品品类）的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。在企业运营中，规模经济和范围经济往往难以得兼，要有规模经济首先得聚焦，范围扩得太大就很难做到规模经济。在产业共创生态中，单一的公司聚焦于特定产品品类，甚至可以用“单品爆款”的逻辑击穿市场，实现规模经济；而对于整个生态来说，由于可以共享用户、共享渠道、共享供应链、共享核心技术，又能实现范围经济。　　生态型投资逻辑的提出，打破了一时一地一企考虑问题的狭隘性，促使我们用更广阔的产业生态视野、更长远的产业周期跟踪、更深入的产业规律洞察来思考投资问题。本书闪光点众多，提出了不少新鲜的观点，比如好人赚钱时代的来临、把生物领域的递弱代偿用于产业思考、PE要做价值投资、终局观等等，都令人印象深刻。硅谷天堂投资团队边实践、边研究、边总结，注重方法和工具的沉淀，特别值得借鉴和学习。虽然按照严格的学术标准来要求的话，本书未必有那么缜密严谨，但对于实践中的投资者来说，在忙碌的投资工作之余，能有这么多的思考、并能整理成系统性文字，在这个稍显浮躁的社会中，是难能可贵的。　　序2　　新经济遇到新投资，“产智融”和合的未来　　如是金融研究院院长、首席经济学家管清友博士　　我和立峰的相识，是我们都还在券商研究所的时候。当时，作为两家券商研究所的负责人，我们都曾是新三板市场投研协同和政策建议的谏言者和推动者，一直为中小企业有机会平等获得直接融资，努力鼓与呼。　　2017年全国金融工作会议强调，要把发展直接融资放在重要位置，形成融资功能完备、基础制度扎实、市场监管有效、投资者合法权益得到有效保护的多层次资本市场体系。新三板是中国近年来快速发展起来的、服务创新创业型中小微企业的重要融资平台，是中国多层次资本市场的重要组成部分。但新三板目前面临交易所定位不清、交易制度不完善、流动性不足、挂牌企业鱼龙混杂、估值功能缺失、机构督导严重缺位、外部竞争日渐激烈等诸多问题，仍未真正实现破局。　　站在宏观面角度，我们反复强调，从2016年底、2017年初开始，整个宏观经济进入了出清状态。这个出清的过程将非常难、非常痛苦，没有杀伤力是不可能的，这个过程我们必然要经历。只有这一轮的出清过去之后，把不该加的杠杆去掉，把不该产生的泡沫挤掉，中国市场才会迎来更健康、可持续发展的状态。　　在这个背景下，回到立峰所做的股权投资领域，*近很多机构开始扎堆“独角兽”投资，本质原因是资本和项目之间出现了倒挂：资本过剩和资产荒的矛盾。这造成了某个独角兽出现的时候，很多投资机构扎堆，出现了资方和项目方不对等，资本把兔子吹成了大象。这确实是不正常的，资本也需要出清，项目也需要卸妆。　　我和立峰有一位共同的朋友，谷仓学院的洪华博士。他执笔的《小米生态链战地笔记》用小米生态链价值观和方法论把谷仓学院从0到1，从1到10孵化和创造独角兽的经验和教训活生生地记录下来，让我们看到了独角兽孵化和投资的“本来面目”。这也正是我参与创立如是金融研究院，作为智库平台和金融资本投研平台，致力于服务中央决策，服务产业发展，服务企业投融资，实现“产融智”融合的责任和价值。　　再次祝贺立峰《生态型投资：决战效率》付梓出版。生态型投资，为我们寻找独角兽，并价值投资，长情相伴，提供了价值观和方法论的思考模型借鉴，开启了一扇窗，探索了一条路。　　如是金融研究院希望与更多面向未来的同仁在新经济中升级认知，寻找“产智融”和合的思维模型，共享价值投资的崭新时代！　　序3　　实施生态链经济国家战略，构建新时代国家竞争优势　　浙江泰隆银行首席经济学家郑勇军教授　　当今世界正处在乾坤挪移的大变局时代，开启人类全新发展的新纪元。产业新技术、商业新模式、投资新热点层出不穷，是经济发展的一个*显著的特征。未来一个时期我国开始进入生态链经济新时代，生态链经济将成为*值得期待的一种经济新业态。紧紧抓住“双升级”（消费升级和产业升级）两大历史机遇，大力发展生态链经济，培育一大批具有极致性价比、自主品牌、可控渠道的独角兽企业和生态链企业，有望成为我国在全球产业链更高层面与西方发达国家展开竞争，构建国家竞争新优势的重大举措。　　纵观人类社会经济发展史，可以发现，解决社会痛点是时代发展的基本驱动力。当今中国已是全球公认的“世界工厂”和行业门类*全、规模*大的“制造大国”，总额*大、顺差*大、销售面*广的“贸易大国”，商业网点高度密集、网络销售遥遥领先的“零售大国”，规模即将跃居**、高成长的“消费大国”，专利数全球*多、技术应用优势显著的“技术转化大国”，为何我国经济规模总量和市场容量都已经达到了**集团、在全球产业链的诸多环节都拥有显著的竞争优势，而人均GDP只有欧美发达国家的三分之一至五分之一？为何我国建立在产业规模和国内市场容量基础上所形成的GDP总量优势无法转化为价值创造优势？我国的“阿喀琉斯之踵”到底在哪里？　　一个关键性问题是处在全球经济分工合作和市场竞争中的分销环节，即我国在全球分销体系中存在严重的渠道控制权、品牌价值缺失问题。由于渠道控制权缺失，我国在全球产业链和价值链中缺乏话语权和控制权；由于渠道控制权缺失，我国绝大多数产业的制造规模优势无法转化为全球产业中心地位优势；由于渠道控制权缺失，我国数量众多的“制造冠军”企业和规模巨大的产业集群在全球价值分配中无法获得品牌价值。这一从制造端到零售端，或者是从制造端直接到消费端的分销环节的“关键一跃”，已成为我国突破“中等收入陷阱”，越过进入发达国家行列*后“高墙”的“阿喀琉斯之踵”。　　为何我国在这一“关键一跃”中会如此地艰难？笔者认为，尽管原因是多方面的，但其中*重要的原因是我国绝大多数产业的主体呈现“低、小、散”的结构性特征，市场化的产业组织者缺失，产业组织化程度很低，导致具有控制力的渠道无法形成，产品制造优势无法转化为渠道控制力和品牌价值优势。这是我国经济转型升级之痛点，也是转型升级的急中之急。而大力发展生态链经济，是我国经济突破转型升级之瓶颈，实现转型升级之“关键一跃”的关键所在、希望所在。　　生态链经济是一种“短流程”的经济业态。通过减少采购和分销等环节，缩短商品流通的流程，提升商品流通效率，降低流通成本。　　生态链经济是一种“有组织”的经济业态。通过互联网平台运营商作为整合产业链乃至整个生态圈的组织者，在维护上下游企业之间的纵向市场关系，以及产业链不同环节的企业与配套服务企业之间的横向市场关系的基础上，通过有组织的定价和销售等集体行动，提升产业协同效应，降低交易成本。　　生态链经济是一种“高品质”的经济业态。通过从原材料使用、生产过程到售后服务等环节的全供应链的质量控制和精细化管理，组织高效的模块化制造，提升产品品质。　　生态链经济是一种“极速型”的经济业态。通过生态链内部的专业团队指导实现快速孵化，有组织的客户资源共享实现大规模的快速销售，迅速突破创业创新活动所需的“专业瓶颈”和“客户量门槛瓶颈”。　　低成本、高品质、快速度和组织化、协同化等优势，决定了生态链经济是有竞争力和生命力的一种新型业态。大力发展生态链经济，有助于我国从建立在低要素成本优势基础上的价格竞争力阶段，向建立在高品质制造优势、可控渠道优势和高价值品牌优势基础上的品质竞争力和品牌竞争力阶段转变。这是我国顺利实现经济转型升级的有效途径，是在新一轮国际竞争中取得国家竞争新优势的有效途径，是在物质层面快速提升人民大众生活品质和幸福满意度的有效途径。大力培育和发展生态链经济，理应成为未来一个时期我国国家级层面的重大战略。　　立峰是有激情、有情怀、有思想的投资界新秀，不仅实战经验丰富，而且研究成果颇丰。作为立峰的硕士研究生导师，颇为其自豪。很高兴也很荣幸为其新书作序。