口述闵行改革开放:1978-2018

　　率先推行农村联产计酬责任制　　沈其标，1943 年9 月出生，1959 年9 月参加农业生产劳动，中共党员。曾先后担任生产队仓库保管员、出纳员、队长、五金厂车间主任、喷涂厂厂长等，曾荣获上海市劳动模范称号。1969 年7 月起担任诸翟公社费更浪生产队队长，1979 年带领生产队率先实行“五定一奖”包工到组、责任到人的生产责任制，是全市**批推行联产计酬责任制的生产队。　　口述：沈其标　　采访：袁锡发.张.颖.张佳文.陆晓敏　　整理：张佳文　　时间：2018年3月28日　　从1969 年7 月起，我一直担任诸翟公社费更浪生产队的队长，这一做就是17 年。1979 年2 月，我带领费更浪生产队全体社员推行联产计酬责任制，调动了全队社员开展农业生产的积极性，农副业生产各项指标和劳均分配收入都达到历史*高水平，费更浪生产队成为上海郊区、县、公社各生产队学习取经的先进典型，我当年被评为上海县先进生产者，1980 年荣获上海市劳动模范称号。想起这段历史，我至今难以忘记。　　费更浪生产队隶属朱家泾生产大队，就是现在的华漕镇朱家泾村。当时我们生产队还是比较困难的，一是我们生产队规模偏小，共有41 户人家，社员161 人，其中，归到劳动力的有89 人。在农村，以前没有60 岁退休的说法，也没有退休金，社员只要还干得动活，即便超过60 岁了，也会一直做下去，这些都被统计到劳动力数据里。因此，当时虽然说有劳动力89 人，由于很多人年龄比较大，按照现在工作和退休的标准（18—60 岁），实际劳动力远远少于89 人。二是劳动效率低。当时生产队可耕种土地223 亩，主要以种　　粮棉为主，其中，蔬菜地有22 亩，棉花地有60 亩，其余都种粮食。那个年代，做生产队长是非常辛苦的，各方面都要带头跑在*前面，给社员做好示范带头作用。一年里，我白天要参加劳动，会议只能在晚上开。*辛苦的就是带领生产队战“三伏”，抓“三抢”。就是每年气温*高的“三伏”天里，一般从7 月中下旬开始，用20 天左右的时间“抢收”前季稻、“抢种”后季稻、　　“抢管”后季稻和棉花。时间之紧、任务之重、要求之高，是现在渐渐远离农活的村民所难以想象的。三伏天里，出个门都汗流浃背，更别说是下田干活了。炎炎烈日下，长时间田间劳作更是汗如雨下，其中的辛苦只有真正经历过的人才能切身体会。我们一般是早上4 点半敲钟出早工，到6 点45 分回家吃早饭，7 点半吃完早饭又出去继续劳作，一直到11 点吃午饭，休息两小时，下午1 点半再出去，要到晚上12 点左右才收工。虽然整个生产队社员勤勤恳恳劳作，但是劳动工效低，产量一直上不去，多年来一直是全公社比较落后的一个生产队。　　如何改变生产队落后的局面，收工后，我一个人经常苦苦思考：生产队规模小，劳动力少，这些都是客观的现实，短期没法改变，唯有在生产效率上想办法。经过观察，发现生产效率低的一个重要原因就是生产队里有社员出工不出力，干活有偷工减料的现象。比如拔秧时，有人拔的多，有人拔的少；改成每人承包地后，有的社员会放大插秧的间距，快速完成任务，既减少劳动强度又多得工分，而老实的社员按照规定的间距插秧，劳作辛苦，劳动强度大却少得工分。找到了原因，就要对症下药，想办法改变这种不合理的现象，提高生产队的整体生产效率。　　我**个想到的就是“小包工”制度。“小包工”这种定额计酬的方式，我们生产队从1975 年曾偷偷摸摸实行过2 年左右，在社员中也很受欢迎，是当时争季节、抓进度的有效措施，但是由于历史原因，“小包工”制度受到了打压和批评。直到1978 年，我和在村里工作的堂哥以及曾经做过妇女队长的妇女干部私下商量：劳动力按照需求分配好后，把所有的土地、产量、成本和工分信息告诉社员，把每亩要求达到的产量也告诉社员，实际产量超出后制定标准进行奖励。于是堂哥找了当时的生产大队长，他认为搞定额可以，但包产量奖励是一件大事情，要问一下公社领导，于是大队长向公社请示，公社领导没有表态，意思就是默认我们可以先做起来。经过一段时间的尝试，没想到这件事还真做成了。后来，公社派人走访调查，“小包工”制度在我们生产队推行得很顺利，社员积极性也比较高。　　“五定一奖”，全面推行联产计酬责任制　　“小包工”制度的顺利推行，给了我很大的信心。经过1 年左右的推广和经验总结，在1979 年2 月，我们生产队在“小包工”制度基础上，率先推行“五定一奖”“包工到组、责任到人”的联产计酬责任制。“五定一奖”的“五定”是指：一定劳力，就是明确全队的劳动力。二定土地，就是把全队的劳动力与土地合理地按照比例安排，同时也会兼顾种植作物的布局。三定产量产值，以1978 年的实际收入（或收获）为基础，同时参照前三年的基数，确定当年的产量产值。四定工分，按上年实际农业用工为依据，换算成各单项作物的亩用工下拨到各个劳动组（包括什务工），由组评工记分到人，年终全组工分增减按比例进行升降。五定成本，平时按各组实际用本记账，年终结算，节本或超用各奖赔百分之五十。“五定一奖”的“一奖”，就是指超产按规定奖励工分，减产按规定赔奖励标准的百分之五十。　　在实行“五定一奖”责任制的过程中，我也冒了不少风险，但是考虑到大家选我做生产队长，我就有责任带领全队通过辛勤劳作，过上好日子。而且，之前推行“小包工”制时，生产大队和公社*后都给予了肯定和支持，这也是我敢于在全县开“五定一奖”责任制之先河的强大动力。刚开始做这项工作时，很多人不看好。齐心才能协力，为了统一思想，将大家的精气神拧成一股绳，我先召集生产队班子成员开会，阐述落实“五定一奖”责任制的必要性，并允许大家充分讨论，慢慢地班子成员形成了统一的认识，也在讨论中梳理出实施的方案。生产队的班子成员都是在队里有一定影响力的社员，有了他们的支持，工作也就顺利地推行下去了。　　实施“五定一奖”，明确联产承包责任后，确实能从源头降低生产成本，慢慢地社员们都从内心由衷地支持这项工作。除了降低成本之外，产量高于标准的劳动组可以多拿工分，有其他的生产任务也可以统一进行人员调配，个人的工分和工作效率都提高了。这样一来，社员的工作积极性就高涨了，工作更加用心，开夜工的情况也基本没有了。那个时候，只要别人看到河边路旁绿油油的一片，就知道是到了费更浪生产队了。应该说，“五定一奖”责任制的落实，把社员个人利益同为生产队创造劳动成果更密切地联系在一起，提高了干部、社员搞好集体生产的积极性。　　当时给我们*大帮助的是公社广播站，广播站的记者经常来到田间地头，向我和社员询问生产承包方式和效果，并把我们的成效通过广播站宣传出去。当时，听广播是我们获取信息*主要的渠道，经过宣传，周围的生产队长都到我们这里学习。公社党委也组织三级干部到我们费更浪生产队参观，很多干部都受到了启发，认为“五定一奖”责任制解决了田头劳动吃大锅饭、生产进度慢、误季节的大问题，回去之后一些生产队的干部马上组织社员来学习，也有些生产队请我去介绍推广“五定一奖”责任制的经验。许多干部社员来参观学习或者听了我们生产队情况介绍后，都说这个方法好，相继有13 个生产队建立了“五定一奖”责任制。就这样，慢慢地我们费更浪生产队在县里出名了，在上海市也算是小有名气。　　调动积极性，生产队发生大变化　　在“五定一奖”责任制实施一段时间之后，队里的变化是相当明显的，生产队在公社的排名一下子名列前茅。1979 年全年农副业五大生产指标除棉花略有减产外，其他粮、油、猪、菜四大指标均超过历史*高水平，社员人均分配比上年增加69 元，跨入了公社的先进行列。实行“五定一奖”责任制，社员的积极性调动起来了，各方面的变化很大，有利于逐步做到人尽其才、地尽其力、物尽其用。　　**，人尽其才。分组承包生产后，由于组产量高低同全组社员切身利益的关系更加密切了，因此各组能按各人的特长派工，充分发挥了大家的作用。在这方面我们队的突出变化有“五多五少”：一是埋头实干的人多了，吃　　“大锅饭”的人少了；二是关心集体生产、出主意的人多了，不关心集体、偷工减料的人少了；三是讲究农活质量的人多了，只顾工分、降低质量争工分的人少了；四是讲究节约、降低成本的人多了，大手大脚花钱、铺张浪费的人少了；五是爱护集体财产的人多了，丢失、损坏集体财产的人少了。这样，劳动工效大大提高。1979 年农业实际用工与年初定工相比（1978 年的实际用工）：一组节约用工百分之二十六，二组节约用工百分之二十五，三组节约用工百分之三十，全队提高工效百分之二十五以上，有利于腾出劳动力向生产的深度和广度进军。第二，地尽其力。我们全队干部、社员在夺取粮、棉、油、菜高产的同时，努力提高土地利用率，向地角、沟边、路旁、河滩要产量、争收入。1979 年，我们队对大田播种和十边收入进行规定：以1978 年为基础，收入任务定到组，凡增收部分的百分之五十奖给劳动组。这样，激发了各组广开收入门路的积极性。经过努力，全队单芝麻就收到164 斤，加上十边产出的毛豆、蚕豆、柳条、青菜等，比上一年共增加收入920 元，平均每个劳动力增加收入15 元。干部、社员都说：人勤地不懒，心血浇灌产量来。第三，物尽其用。“五定一奖”责任制，实行生产费用定到组，增加了全组社员当家作主、勤俭办队的积极性，尤其是十分珍惜农机具的保管使用和易耗品的耗费。例如，队里的拖车，过去无人管理，任凭日晒夜露、风吹雨打，拖车乱借，损坏十分严重；现在各组精心保管，用前打足气，用后放仓库，修理费用大大减少，每辆拖车的修理费从1978 年50 多元，到1979 年下降到10 元左右，一年就节约了200 元。棉花生产要使用小型暖棚，暖棚上覆盖的农用塑料薄膜，过去用后丢在田头，损失严重，年年买，年年坏。1979 年，实行各组自用自管，生产队在年底找人盘点塑料薄膜成本，多用的劳动组多扣钱，慢慢地大家越来越爱惜，损耗率也越来越低，全队新购的12 卷薄膜，一年后基本完好无损。再如扫帚、平铲、簸箕、粪勺等小农具，过去每年添置很多，自从加强了管理，全队同比减少了220 多元的支出。　　在当时的时代背景下，在农业上实行“五定一奖”责任制可以说是一个巨大进步。它能够做到以计划管理为中心，以劳动管理为重点，同时能促进财务与物资的管理，为体现按劳分配、搞好收益分配打下比较好的基础，把生产队经营管理全面提升，但是要做到这一点并不容易。现在回想起来，之所以能够成功是因为坚持了以下三点：　　一是干部以身作则。我作为队长在实行推广“五定一奖”责任制中，发挥了带头作用。生产队对劳动组落实了“五定一奖”责任制后，我肩上的担子更加重了，为了加强管理，我几乎把自己精力全用在制订小段作业计划、检查各组完成情况、帮助解决各组出现的矛盾上。1979 年全年共做了3040 个工时，计380 个劳动日。平时田头查看、计划安排大部分放在早晚休息时间，从不计较个人得失。全队不仅是我一个人，在我的带动和影响下，队委一班人都是这样，大家用自己的实际行动把全队社员的积极性调动了起来。二是重视发挥劳动组的积极作用。日常生产以各劳动组为主，劳动组的作用，尤其是组长的作用十分重要。当时生产队的4 个农业组组长的力量都是比较强的，能独当一面，并且注意处处带头。在充分发挥劳动组长作用的同时，努力促使各组保持旺盛的劳动精力。以1979 年“三抢”为例，从开始到8 月10 日为止，4 个组只花8 天时间就完成了收、种、清仓核产、立好场头乱柴等全部任务，同上一年相比，“三抢”前后时间就缩短了四五天。三是奖赔适当，多奖少赔，年终坚持兑现。我们生产队的“五定一奖”联产计酬责任制同包产到组和以产计酬是有原则区别的：“五定一奖”责任制仅是一种生产责任，不是纯按照完成多少产量、记多少工分，这样既照顾到本地区生产队经营项目多、农副工社员基本报酬不要过分悬殊的特殊性，又利于调动社员的积极性。鉴于上面这一特点，在奖赔处理上既不全奖全赔，也不进行现金奖励，而是按照工分结算兑现。　　联产计酬责任制作为特定时代的产物，虽然存在时间不长，但它充分挖掘了劳动潜力、土地潜力和物资潜力，提高了农活质量，促进了科学种田，发展了畜、副业生产，转变了干部作风，改善了干群关系，增加了社员收入，壮大了集体经济，对国家也作出了贡献。此外，联产计酬责任制的诞生和推行，也为后来顺利推行联产承包责任制打下了扎实的基础。　　……