创业虽艰,敢为人先:来自创业一线的创业管理案例集

　　《创业虽艰，敢为人先：来自创业一线的创业管理案例集》：　　六、人才，人才，人才！　　在企业平稳运行以后，温姜培开始从实际工作中脱离出来，而专注于人的工作。具体来说，就是一直在想，公司3年怎么发展，5年怎么发展，10年怎么发展，发展到什么阶段应该配什么人才，配什么资源。风险处理或者质量管理，都是有专门的人来去做，所以温姜培的工作就是找到他们，将他们绑定进来。目前公司的核心人物：销售、QC主管、采购主管、设计主管，如何才能将核心人物绑定呢？　　“我们采购主管，是外地人来上海工作，随着订单量大了以后，他稍微跟工厂砍价一毛钱两毛钱，就可能有几十万、几百万的资金。那我怎么把他绑定呢？我不断鼓励他去买房，但是他没有那么多钱，我和他说，没关系，我给你，但不是白给你的，我跟你一起买，也就是产证上写他的名字，但是我们一人出了一半的钱，一人承担一半的贷款，房子给你用，但是产权要一人一半，如果他以后卖掉的话，有一半的钱是我的。终于在2015年1月，采购主管在上海买下了房子，也就把他‘绑住’了。”因为温姜培知道他的采购主管是1985年出生，已婚但还没有孩子，所以如果他想在上海落叶生根就需要有房子。他本来想在安徽老家买套房，温姜培劝他在上海买，2015年1月份210万元的房，到现在已经310万元了，他也很开心，就全心全意为企业工作。如果是人才，就要想办法将他“绑住”。因此针对不同的人，要明白他们的需求点在哪里，利用他的需求来“绑住”他，就不用担心离职或回扣的问题。而且温姜培也不吃亏，实现了双赢。　　对于在纽约、珠海、上海三个城市的团队，温姜培将心比心，大家都是为了更好的生活，都是为了一个更好的未来，都是求名、求利、求发展，因此一般能够达到员工的要求。温姜培的管理心得主要有以下几点：**，疑人不用，用人不疑。如果对他有怀疑，就会留有一段实习期，观察一段时间，但是，一旦正式聘用，就采取散养的方式，对他做的任何事情都没有怀疑。第二，要互相尊重，如果员工有建议或想法可以直接当面交流，温姜培不会以老板的身份强迫员工，不会使员工觉得在公司是一个压迫的工作状态，把工作当作自己的事情来做，同时让他们在公司里有一个比较好的心理状态。第三，钱要给到位，比如会支付员工1.5倍的工资，包括福利待遇各方面，让他们觉得跟对人了。第四，要让员工有归属感，觉得公司有发展前景，是一家有愿景的公司，几年以后会有更高的发展。因此，温姜培在每次开季度会议的时候都会跟员工讲，公司目前处于一个什么样的状态、要怎么发展，让他们知道创始人在想什么，让他们知道他们现在做的每一件事情都是有意义的，他们做的每一件事情都是为了公司的将来在铺路。做到这几点，就会使员工的满意度大幅提升。而且，公司的过往经历，也的确兑现了当初的生产计划，三年前的目标，到现在就实现了。所以公司一旦有了前景，他们会有这个想象空间。因此，温姜培对员工不用太操心。　　对于员工，温姜培更多的是看中结果。不管员工在不在办公室，只要每个月的业绩达标就可以。比如珠海的质量主管，只要质量不出问题就可以。因此，这样的企业文化使大家都很有责任心，会为公司去考虑，上海公司的员工如果没有做完工作，经常会主动留到七八点，直到工作做完，温姜培经常成为**个离开办公室的人。美国公司的销售工作也很认真，经常从纽约飞到洛杉矶，休息时间很少。珠海的公司也是一样的，比如说，有一位女员工，第二天她要做剖腹产，当天晚上急着发一个快递，而工厂已经没有人了，她就晚上10点钟跑到工厂去帮忙寄快递。其实没有人要求她这么做，是她内心深处觉得要把这个事情做好。所以在选人、用人、留人方面，要选择有相同的价值观、正直、有责任心的人才留下来。　　……