包邮技术与管理:现代管理学之父德鲁克在书中探讨如何使用技术和工具.让工作更加卓有成效

　　《技术与管理》：在另一种缺少沟通的传统组织氛围中，类似的方法如绩效考核尤其是考评面谈能够发挥作用。绩效考核是当今大型组织的通行做法（只有日本大型组织中的晋升和薪资取决于资历，绩效考核没什么用）。我们知道，多数人都想了解自己居于什么位置。的确，组织成员*常见的抱怨之一就是，他们的工作得不到评估，到底是好是坏也没人告诉他们。评估表格可以填得很完美，但考评者应与下属讨论其绩效的考评面谈却几乎从未得到落实。只有少数组织是例外，能够将绩效考核当作沟通工具而非评级机制。这就意味着绩效考核应从下述问题开始：“这个人擅长做什么？”然后问：“嗯，既然这样，他应该能够把什么做好？”随后继续问：“为了使他发挥*大潜力取得*大成就，他必须学习什么，应得到什么帮助？”这首先关注的是特定的成绩，即员工自己可能清楚地感知到的事情，并且非常乐意这么做，同时也关注员工自己的愿望、价值观和要求。弱点被视为员工本来能做好和想要做的工作的限制因素，不再仅仅是员工本人的缺点。确实，这种考评方法的恰当结论并非“员工应该做什么”，而应该是“组织和考评者以及他的上司应该做什么”；不是“这次向员工传达什么”，而应该是“我们双方，即上级和下级之间沟通了什么”。这只是些例子，并且是关于沟通的一些不值一提的小事。但或许它们证明了我们关于沟通的经验（主要是失败的教训）以及学习、记忆、感知和动机方面的工作经验所得出的结论。在组织中沟通的开始阶段，必须让预期接收者自身主动尝试沟通。这就需要关注客观而共同的任务和预期接收者的价值观、成绩和愿望。此外，还需要考虑预期接收者是否具备在相关负责岗位任职的经验。感知受限于能被感知到的事物，并且与人们期望感知的事物相关。换言之，感知以经验为前提条件。因此，组织中的沟通假定组织成员具备接收和感知的经验基础。艺术家能够用象征形式表达这种经验，能够与不具备相关经验的读者和观众沟通。但普通的管理者、行政人员以及专业人员不可能是艺术家：因此，接收者必须具备相关经验，且必须是直接经验而非经由书本等方式得到的间接经验。沟通需要雇员、专业人士等组织成员*大限度地分担决策责任。因为他们只有具备了相关经验，才能够彼此理解，而不再被动接受他人的解释。多年前，一位德国工会领导人给我留下了深刻印象，至今仍然难以忘怀。他**次处理自己以雇员代表身份进入的大公司监理会的审议事务时，就被惊得瞠目结舌。此时他才惊讶地意识到，可用资金的确捉襟见肘，在所有不得不满足的需求方面，确实几乎没有可用资金。在各种投资之间进行痛苦和复杂的抉择，例如使工厂的职工安保设备更新换代还是建造职工住宅提升其健康和家庭生活水平，是一项比他预料的要复杂得多的事务。他以半羞愧半后悔的语气告诉我，*令他震惊的是意识到自己无法在真正重要的事务的决策中扮演积极和负责任的角色。显然他既不愚蠢也不死板，只是缺乏直接经验，无法与其他成员有效沟通。……