从管理混乱到领导成功:30个领导力挑战,成为你想追随的领导者

挑战18 辅导潜能 你是否将与团队成员的每次互动视作建立信心和发展潜力的机会？ “持续的潜能辅导”的反面是这样的：你的计划事项中有一项年度绩效考核。距离这一天的到来还有两个星期，但这件事让你感到既兴奋又伤脑筋。你确信，你的老板会用大部分时间来表扬你，赞赏你为团队、部门、事业部和公司带来的重大价值。当然，你在某些方面还可以改进，但与正在朝你走来的“加冕”典礼相比，这根本算不了什么。 绩效考核的日子到了，你坐下来，有点紧张，又有些乐观。然后，你注意到一些隐约的迹象，显示出事情并不像你想象的那样 ： ● 在桌子上你的这一侧放了一盒面巾纸，看上去是zui近放上去的。 ● 面巾纸旁边放着一份《您与表现不佳的员工》的文件。 ● 那张激励人心的宣扬“团队合作”的海报，已被另一张写着“通往进步的漫长之路”所替代。 然后事情发生了。你的老板以检察官进行开场陈述般的准确性，罗列出你所有的不足和失误。一页一页的记录（即“文件”）逐项详细陈述着案情，而此时你坐在那里，被会议的风向惊得目瞪口呆。你甚至听不到老板在说什么，因为你对他们从4个月前、 9个月前、员工会议和一些你几乎记不起来的项目中搜集来的“证据”深表怀疑。 你在绩效计划书上签了字后，会议终于结束了。（此时感觉就仿佛是离婚，你的配偶分得了孩子、房子、你从高中时代保留下来的复古车、你们的狗，以及几乎所有其他东西，除了信用卡债务。）你带着被净身出户的感觉离开家门。不是因为你的老板刻薄、粗鲁或者不近人情，而是因为这件事让你猝不及防，甚至有种遭遇伏击的感觉。你无法相信刚刚发生的一幕，甚至想到寻找另外一份工作。 伊丽莎白·库伯勒-罗斯在她的《下一站，天堂》一书中，概括了著名的悲伤的五个阶段 ：否认、愤怒、挣扎、沮丧和接受。猝死与伏击式业绩评价之间存在着一些令人毛骨悚然的相似之处。诸如我刚刚例举的这种业绩评价对话会损伤人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它们可能会永久性地降低某人的自我价值感。 幸运的是，那些一年一度强制性绩效考核的日子越来越少了，在这种考核当中，你被迫与同事进行竞争性的排名，眼看着排名zui低的做了祭神的牺牲品，而丰厚的奖金归于少数的几个幸运的翘楚。然而，还有一些企业坚持这么做，而且这些领导者想方设法躲藏在正式的、一本正经的考核程序的背后。结果，他们zui终经常会让下属纠缠于压抑在心底的挫败感、表现出来的轻慢态度，或者长期酝酿的业绩问题。许多这样的问题，如果真的得到了即时解决，本可以帮助这些员工在事业上取得蓬勃发展，而不是一蹶不振。 这一切问题的解药在于经常被忽视的领导者作为教练的角色。持续不断的潜能辅导需要大量的准备工作。首先，你必须发自内心地想要让他人得到提升，不仅要肯定他们做对了的事情，还要指出错误的、稍有偏离的，甚至是不可接受的事情。这需要心态的转变、勇气、实践、人际交往的技巧和不断的重复。你会认识到，你在本书中读过的许多挑战对于培养你的教练技能都会很有帮助，其中包括“直言不讳”“进行高难度谈话”“平衡勇气和体谅”等。 围绕教练活动已经发展出了一个完整的行业：书籍、培训、大学课程、组织和认证。富兰克林柯维公司拥有专注于管理人员的指导实践，可以说是行业zui好的。我即将提出的大部分建议，都是与专家或者有资质的教练所讲的内容相一致的。但这是基于我的实践经验的教练方法——并非完美无缺，而且常常是一团糟，却是真实的、相关的、可复制的。下面是在我接受潜能辅导的过程中几个让我受益匪浅的行为： ● 要了解你所领导的团队正在发生的事情。谁遇到了难题，为什么？他们是否受过适当的培训？是否与目标保持一致？尽管取得了扎实的成果，但也许所实施的计划有问题？你是否明确说明了成功的具体含义？交付的信息是否清晰明确，目标是否被转化为行动和日常行为？以上这些要点多数是你的职责。 ● 采用“签到”与“核查”流程。如果你领导的是一个虚拟团队，无法亲眼看见成员近期情况，则尤其应该采取这一措施。主动出击，以便能及时了解是否有人需要帮助。 ● 找出团队成员想要以及需要的不同指导方式。有些人比较内向，在众人面前容易害羞，而另一些人则对一切都满不在乎，喜欢迎接挑战。你应该调整自己的风格，以满足他们独特的需求。 ● 让你的批判性反馈与具体强化的赞誉保持平衡。持续不断的辅导不仅关注哪里出了问题，它也是让人们了解哪些是有效的，哪些是应该强化的，哪些是应该撤销的一个极好的机会。 ● 询问团队成员他们需要你提供怎样的帮助。要在需要时在场，要了解情况。提供指导时，要让对方能够享有你全部的注意力。 ● 确保每个人都有完成工作和帮助他人的资源和工具。 ● 将“指导”添加到你的日常任务列表中。用任务提示提醒你去寻找真正的指导机会。 引用我的朋友保罗·沃克的一句话：“说教会增强依赖性，指导才能培养能力。” 从混乱到成功： 辅导潜能 〇在一对一谈话和正式的绩效评估之外增加实时指导。 〇在接下来的一周内，至少将一项与指导相关的zui佳实践应用到团队成员身上。 〇回顾你的交流互动情况。你的说教和指导各占多少比例？你的团队成员在谈话后是垂头丧气，还是得到了“改进的方向”以及下次关注这个问题的时间框架？ 〇你是否在批准、鼓励和赞成的时间与质疑和纠正方向的时间之间保持了平衡？ 〇思考一下在你的组织中堪称zui佳教练的领导。同他们探讨一下他们的战略和流程。