上接战略下接绩效:培训落地新方法

大多数“一把手”认为组织能力是制约企业发展的重大瓶颈，同时对本组织的培训工作不满意，认为其效果不好或针对性不强。2008 年，我刚履任用友大学执行校长的时候，审视了当年的培训计划，感觉 70% 的培训都可以不做，因为我看不到它们跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到其明显的价值。当时我就感到，上不接战略、下不接绩效的培训完全可以省去不做。企业培训要“上接战略，下接绩效”，这一旗帜鲜明的口号是十年前我提出的。后来我结合自己在用友大学的实践写成《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》一书，七八年来销量逾十万册。 培训没什么效果似乎已经成为企业界普遍的共识，培训人一直在苦苦追寻培训如何才能做到上接战略、下接绩效。显然，这个问题的答案是与时俱进的，不断有*新理论指导下的*佳实践涌现，也有力量持续把*佳实践总结升华为新的理论。因此，这个话题值得再次深入讨论。 培训效果不佳是谁的责任 先来探讨造成企业培训效果不佳，对战略和绩效贡献不大这一现象的深层次原因。企业是一个有机体，培训效果不佳不单单是培训部门的责任，原因很多，重要的我认为有下面几个。 1. 受限于不合时宜的定位 传统的培训工作属于人力资源管理的一个板块：“选、育、用、留”中的“育”。人力资源管理这个概念本身就带着强烈的工业化时代的印记，其前提假设是：劳动力是生产要素，是员工完成某项任务的工具。根据系统工程的思想，我们可以把工作分解得很细，把每个岗位职责定义得很清楚，这样，培训工作的目的就是要培养合格的员工，使其能够胜任某个岗位的能力要求。假如商业环境不改变，几十年如一日，培训这么做倒也没什么问题。 问题是，面对技术的日新月异、新商业模式的异军突起、商业环境的迅速变化，组织再也不能依靠不变的能力体系应对快速多变的环境。美国学习型组织研究大师雷格 ? 瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其环境变化的速度。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，就约等于等死。无论你是谁，曾经有多牛，现在在多么显赫的位置，决定你的未来的永远是你的思想是不是领先于时代。思想落后的时候，就是走向失败的时候。引领时代的永远是那些思想超前的人。 在互联网飞速发展、人类智慧高度凝结的今天，几乎每天都会出现“新大陆”，它们引领着社会潮流，引导着消费者的消费习惯，影响着员工的行为方式，企业的管理层能对此置若罔闻吗？在这个加速变革的时代里，组织和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展。在快速转型的组织里，以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会彻底失败！在商业环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务在持续不断地转型，对岗位的要求也需要与时俱进。 再者，随着人工智能的发展，简单重复劳动的实施者迟早会被机器人取代。因此，在未来的组织里，劳动力单纯作为工具的假设已经不合时宜了。 管理咨询大师拉姆 ? 查兰曾在《哈佛商业评论》撰文，呼吁把培训从人力资源管理中拆分出来，引起强烈反响。他的主张不无道理，培训工作应该推动整个组织的学习！岗位培训只是其中一小部分，组织与时俱进所需要的业务规划能力、解决问题能力、体系化能力、推动变革能力、领导力等，需要齐头并进。如何确保组织的各部分和整体的学习能力都大于环境变化的能力？ 这就是近些年来，社会上一浪又一浪地掀起企业大学热的深层次原因。*高领导层很清楚，能力是制约组织发展的瓶颈，为了系统、全面地解决组织发展过程中的能力问题，才动议成立了企业大学。企业大学当然不是把原来的培训部换个名头，前者在定位上应与后者有重大不同。企业大学不但要为组织培养各个岗位所需的合格人才，更重要的是，要让组织具备持续适应商业环境所需的各项能力，如领导者的认知迭代、解决现实问题、推动变革的能力等。 2. 培训部门只管培训，不问效果 瞬息万变的市场环境让企业老板、业务主管陷入焦虑，但企业培训负责人依然在按部就班地开展培训，毫无新意。究其根源，还是职责分工使然— 培训部门只管培训，不问效果。事实上，很多企业的培训部门扮演的是“课程贩子”和“高级接待”两个角色，工作内容无非是四处打听哪些课程好、哪些老师牛，花钱请老师来讲课；布置教室，为学员们服务。我曾经问一名培训主管：“你们每年花掉数百万元的培训费，给组织留下了什么？”他的回答连自己都不能满意。有的培训主管这样自嘲他们的工作：“企业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年要补钙，又听说某家药厂生产的补钙产品好，我们就买这种产品来吃。”很多企业发展不错，不差钱，市面上流行什么课程就采购什么课程，基本不考虑这些课程对组织能力提升的贡献，也不问学员学习完会有什么实际改变，对业务会有什么样的促进。试想，这样的培训，又会产生什么实际效果呢？ 3. 从业人员专业能力不强 无论是需求方还是供应方，培训从业者普遍专业能力不强是不争的事实。我前不久应邀担任一个全国学习项目设计大赛的评委。大赛上多数参评项目都停留在凭一腔热情和朴素感觉制造培训很有效的作秀阶段，能阐述到教学目标分类等专业术语的没有几个。我发现，很多培训从业者，甚至是资深人士，都没有系统地学习过认知心理学、教育心理学、教学设计原理、教学方法等教育工作者的必修课，也没有把近三十年来人类借助科学手段对自身大脑的研究成果用于教学实践。他们不研究相关学问，既不关心学生学习过程的认知规律，也不深挖不同内容的教学策略，光凭自己的伶牙俐齿和书上得来的浅薄知识授课，简直相当于要织一双手套，却不知道手长什么样子。 4. 业务领导没有承担起责任 包括公司首席执行官（CEO）在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把员工成长当成业务可持续发展的先决条件，把培训当成业务顺利开展的重要手段的。罗伯特 ? 卡普兰教授的平衡计分卡很清晰地揭示了一个道理：要想让财务指标好看，就得让客户满意，要想让客户满意，则需要高效可靠的内部流程和员工的持续学习成长来支撑。员工成长是业务持续增长的根基，和业务发挥是阴阳互补的关系，孤阴不生，独阳不长，只重视当期业绩而忽视在开展业务的同时培养员工，业绩增长将难以持续。然而，相当比例的业务领导者并不认为员工的能力提升是自己的重要职责，反倒在绩效不好的时候常常以人员能力不足为由为自己开脱。 某公司半年销售业绩不佳，总经理问销售总监是什么原因。销售总监解释说是因为培训不够。总经理就把培训部经理找来说：“员工培训不够，你们要抓培训。”于是培训部经理立刻抓培训，去问销售总监销售部门需要哪些课程。销售总监本来就是拿培训不够当借口的，根本没想过需要什么课程，只能随便说什么沟通技巧、阳光心态、拜访技巧之类自己熟悉的课程主题。 然后，培训部门开始认真组织培训，找了市面上*好、*贵的老师来讲。销售部门的员工报名时很积极，很快就报了七十多人，可是到了培训那天，只有二十多人到场。培训部经理就问销售总监是怎么回事，销售总监说：“你们这些搞培训的，真是站着说话不腰疼，也不看现在是什么季节，销售员都在外面签合同收款呢，哪儿还顾得上什么培训？”如果你是培训部经理，听完这番话你会不会窝火？ 团队建设和能力提升是一个慢火煲汤的过程，付出的努力很难反映在当期绩效上。培训就是为组织的远期绩效负责的。我在用友大学校长岗位上干了十多个年头，能感受到能力提升的长效效应。有一年我看到集团对成员企业的绩效完成情况排名，又核查了之前三年各成员企业组织、参与培训情况的数据，发现企业当期绩效完成情况与前三年对培训重视程度的相关度非常高。那些能够持续获得高绩效的企业领导者，一定是团队建设和能力提升方面的高手。 5. 员工学习劲头不足 业绩压力很容易让员工把注意力聚焦到当期业绩上而变得急功近利。员工早已被工作搞得精力透支，哪里还有精神来学习？早在2013 年我就发微博说：一个人要是每天都要付出全部精力才能做好本职工作的话，我认为他迟早会不胜任这份工作。任何人的工作都不应该满到没时间学习的程度，一个人全然把精力放在当下的苟且，就很难有美好的未来。谷歌公司要求员工把 80% 的精力投入到工作上，留 20% 的精力尝试自己想做的事情。我认为对凭创造力工作的精英一族而言，这样安排是合理的。 曾经有一位资深的区域机构总经理向我诉苦，说做分支总经理就是一条不归路。我问他为什么，他说：“分支机构无非是总部完成业绩的工具，是总部安插在地方上的提款机。分支机构总经理年年完成任务才能保住位置，一旦马失前蹄，就只能灰溜溜地‘下课’了。”我说：“换一个角度，也可以这样理解——分支机构是一个学习平台，分支机构总经理拿着老板的钱，借老板的地盘，学习经商和管理团队的本领。真要是把本事学到手，何患被‘下课’？”员工的职业观不改变，很容易重业务而轻学习，在课堂上缺乏内在动机，再好的课程和老师也无济于事。我常常问那些应付培训的员工：“若干年后，你从公司离职，什么东西你能带走，什么东西你带不走？真正重要的、能带走的唯有你的软实力，你却常常把全部精力放在表面重要的绩效指标上。”并非绩效指标不重要，而是个人成长和当期绩效一定要均衡配比。 工作即学习。面对快速多变的商业环境，不学习根本应对不了当下的和未来的挑战。唯有把学习和每一天的每一项工作都紧密地结合起来，才能兼顾绩效和成长，做到可持续地优秀。