领导力

【文摘——非常事态下的领导力】 【案 例】 2011年9月11日，美国发生了震动全世界的大事件。同时发生了多起恐怖袭击事件。其中，对纽约世贸大楼的自杀性恐怖袭击，给世界以强烈的冲击。恐怖分子使用劫持来的2架民航飞机，撞入摩天大楼的顶层，曾是纽约象征的双子座塔楼倒塌到踪迹全无，很多人遇难。 纽约市的消防队员和警察的*初的行动，是对因第1架飞机的激烈冲撞而熊熊燃烧的大楼进行灭火和救助，他们正竭尽全力、干得起劲的时候，第2架飞机也撞入大楼，事态急剧恶化。他们在非常严酷的状况下，强行继续救援行动。留在火势蔓延的高层大楼的各个楼层的很多人，因他们英雄般的救援行动而得以在大楼倒塌前脱离险境，但因在救援活动中发生的第2架飞机的撞击，被卷入倒塌大楼之中的多名队员殉职。 在一片混乱之中，不仅世贸大楼的现场需要救援，整理市内交通、为防备再次袭击威胁的警备活动都必须进行。 当时的纽约市长鲁道尔夫·朱力阿尼持续担任现场指挥，他在谈自己的领导力的自传体书籍中这样回忆了当时的情景： “下面要叙述的方针，在世贸大楼被袭击后的几个小时以内，被全部逐一实行。要用优秀的人才巩固周边。要有信念，把这个传达下去。要用自己的眼睛看。自身要率先垂范。不许虐待弱者。要从重要的事情开始。忠诚心是*大的美德。准备不得懈怠。低要求要按高标准实行。任何事不能犹豫不决（后略）。” “所谓领导，即使被置于窘境，也必须控制自己的感情。我作为市长，是在危机的状况中进行慰问部署的人，却说出‘陷于恐惧’这种话来，我宣布再也不会第2次使用这个词。（中略）不管被置于何种状况下，也不能失去判断力。当领导就要求有这样的平衡感。” 也就是说，对迄今为止当领导的经验所养成的东西进行总动员，在不断变化的局面中，即使在精神上被置于勉为其难的窘境，也能冷静地持续进行决断，这就是非常事态下的领导。 【理 论】 在平时，也会有种种情况需要领导力，但有的时候会出现切实必要的情况，这就是陷入危机等非常事态之时。 在非常事态之时，因为没有经历过的事情多发，会有不知应对方法、情报不足（且错综复杂）导致无法把握事态、事态本身急剧变化因而预测困难等状况。 也就是说，所谓非常事态之时，是一种决定优先顺序、判断事物极为困难的状况。如此思考的话，我们就会明白，发生大地震、飓风等天灾和重大的事件、事故的情况自不待言，政治的变动、企业的经营危机、突然披露的丑闻及有违社会公正事件被发现等我们身边的事，都能造成可称为非常事态的状况。 那么，这个所谓非常事态之时所要求的领导力，到底是怎样的东西呢？它与平时要求的领导力有何区别呢？ 一、挺过非常事态的领导语录 以往，作为在前所未有的事态中的领导持续挺立的人们，是怎样把握其经验的呢？通过查阅文献等资料，我们会惊奇地发现，他们的思考惊人地相似。首先让我们试着从近年来领导们的话语中，来把握非常事态之时所要求的领导力的大框。 美国海岸警备队的司令官塔德·阿伦，连续应对恐袭事件、墨西哥湾原油溢出事件和飓风卡特里娜灾害等，他在接受《哈佛商业评论》杂志采访时回答说“对优秀的领导力必要的是弹性、机敏和好奇心”。 我们将他的思考整理如下。 首先，因为在无法预测的非常事态之时要求应对富有弹性，所以集中全力面向一个目标和谋求努力集结于一点非常重要。为达此目的，创造出能够得到有关系的全体人员认可的“共同具有的价值观”并予以传播也是重要的。要求于在现场负责应对的队员们的是，像船转舵时的北极星那样的“简单明了的核心价值观”。这会成为他们的判断机轴，可以在现场毫无不安地工作。 因此，领导必须对自己的道德负责。不能被感情所驱使。越是冷静，就越是会取得更多成果。 他进一步说道：“即使在非常事态中千钧一发的关键时刻，也能培育、指导部下。”正因为是在大家都认真观察领导姿态的状况中，通过让他们看见起而面对危机的自己的行动，也就是自己的背影，也就变成了对他们在非常事态之时应该采取何种行动的指导。阿伦就是这样通过工作培育了人才，即使发生需要更多力量的更为严重的非常事态，只要他登高一呼，为数众多的人才就会齐集他的麾下。 也就是说，对非常事态下的领导而言，需要做的是早日创造出能成为判断机轴的价值观、保持冷静，并通过自己的行动教给成员起而面对危机的领导应该做什么。 诺尔曼·奥古斯丁曾在美国国防部工作，做过陆军部副部长、洛克希德马丁公司CEO以及美国红十字会理事长，从自己克服过无数次非常事态的经验出发，用通俗易懂的语言将应对不测事态的心得总结为以下6点。 预防看不见的危机：平时就不要漏看风险，诉诸应有的防御手段。 防备迫近的危机：提前制定危机应对预案，事前反复演练。 认识危机的存在：放弃侥幸心理，直面现实。也参考专家的判断。 阻止危机扩大：领导亲赴现场，迅速决断并传达。 回避危机：想方设法机敏应对。 利用危机：通过非常事态下的漂亮应对，获得好评和信赖。 于是，克服种种危机的危机管理，其可见的真谛可以用一句话来概括：“为马上告知真相而尽力。” 1982年强生公司遭遇“泰诺”事件的反应，可谓阻止危机扩大、利用危机的典范。“泰诺”是该公司生产的一种非处方药，因而在零售过程中不知被何人掺入毒物，服用该药的购买者陆续死亡。事发后的**时间，该公司在回收产品的同时，通过大众媒体积极公开信息，毅然实行设置专用免费热线、通过报纸的整版广告告知和放映电视公告等对策。为了防止类似事件再次发生，将“泰诺”的包装改为三重密闭结构。这样做的结果是，在事件发生2个月后，“泰诺”的销量达到了事发前的80%。 这个故事之所以作为非常事态下的领导力的例子而被常常提起，不仅仅是因为对策带来了好的结果，而且是因为手段高明：在事件发现后极短的时间内，不顾公司内一定有的反对之声和维持现状的动向，毅然决定了需要花费大量预算外费用（这在短期内对公司来说会成为巨大的损失）的各种措施并付诸实行。 当时，作为公司的总经理担任一线指挥的詹姆斯·巴库说，他采用的不是单纯的危机管理体制，而是首先考虑“对消费者的责任”的体制。这是返回到该公司的企业理念“我们的信条”中的“第1个责任”的决策（该公司所定的应该履行的责任的优先顺序为客户第1位、员工第2位、地域社会第3位和股东第4位），员工们能在没有操作手册等的情况下团结一致地迅速展开应对，是因为平时对员工的理念渗透非常到位。 也来看个日本例子吧。以福岛县为基地的东邦银行是个地方性银行，在东日本大地震后的**时间做出决断，针对因海啸家私被冲走或根据政府因地震而颁布的避难指示需要离开家的人们，即使没有印鉴和银行卡等确认本人存款的证据，银行也会支付其在该银行的存款。当然，该银行的很多门店也受到灾害影响，尽管环境不能令人满意，但紧急返还存款的工作却在没有大碍的情况下迅速进行。 据说那个时候，该银行的北村清土行长在行内电视会议上对各支行行长宣布“宁可出事也要优先为受灾者服务”，这句话对行内的态势有很大影响。“一切为了地域”这一公司口号渗透于行内，加之北村平时就以“三击不中出局也没关系，先把击球员区给我立起来”来鼓励面向未来的行动，这些都为实行如此富有弹性的应对成为可能打下了基础。 正因为是非常时期，领导更应亲临现场，直视现实而迅速决断，传达大政方针，持续机敏应对。上述措施的重要性，就是这样从面对非常事态的领导们的思考和行动中传达出来的。另一方面，还让我们明白，平时就应该有意识地提前进行预防与准备、培养部下、构筑信赖关系和渗透良好理念等工作。 不论是朱力阿尼还是阿伦，都有视为珍宝的习惯，那就是，亲近书籍、学习新知、客观待己和从过去的领导们的话中获得勇气和教诲。也许如果不历练自己，以勉勉强强的状态是无法在领导岗位上站稳的。 二、非常事态下的交流 从领导们的经验之谈中，我们得以看到非常事态下所要求的领导力的整体形象。下面我们聚焦于几个重要之点，试着进行进一步的考察。 在非常事态之时，组织内的交流特别重要。不用说，对公司外的应对也必须迅速进行，但此前有必要首先恢复员工的热情和士气。据说多数人在面对没有经历过的非常事态之时，因为自己不知道怎样做才好，就希望有人给予指导。因此，组织的领导就有必要急赴现场，向员工们显示自己的存在，并对情况和应对方针予以说明。达特茅斯大学的保罗·阿尔金蒂调查了在2001年美国同时发生的多起恐袭事件中的各类企业，认为在组织面临非常严重事态之时，*优先要做的就是公司内的交流。 接下来，给员工们准备表达心情的机会就成为必要。实际上，对被置于非常事态下的员工们来说，专心工作已成为精神上的支柱，对于恢复踏实的感觉也能助一臂之力。还有，任何人都有“能做点什么呢”的想法。因此要对员工说，即使在非常严重的情况下，为了需要本公司的服务的客户，要做出自己的贡献。提供这个让员工发挥使命感的机会，也能造成加强员工和客户之间的纽带的结果。 于是说到底，为了让员工能够在非常事态下迅速进行随机应变的判断并采取适当的行动，除了事前的训练，平时的公司内交流也很重要。也就是说，让员工们把企业的使命和价值观内植于心。只要处在不可动摇的企业文化的背景之中，即使是在非常事态下，应该被专心对待的事就不会被等闲视之。 例如，在星巴克的使命陈述中有这样一句话：“积极贡献于地域社会和环境保护。”在美国同时发生多起恐袭事件后的**时间，星巴克对在北美的各分店发出停止营业指示。但是，受灾地附近没有受到袭击的地域的各店店长，根据自己的判断继续营业，为救助人员和医护人员提供饮食场所，门店还起了负伤者紧急处置场的作用。通过这样的经验，组织进一步加强了与地域社会的联系，深得公司外人士的信赖。 三、领导对团队效力感的培养 我们已经叙述了在非常事态下领导迅速指示方向的重要性。那么接下来，为了让现场的员工们能迅速、自发地应对目前困难的状况，必须采取何种措施呢？ 法政大学教授高田朝子等人，仔细研究了因接收遭遇地铁沙林事件的乘客而变得像野战医院一样的圣路加医院、阪神淡路大地震时的住友电气工业和联合航空事故等案例，根据他们的研究，在这些事件的处理中，团队效力感在起作用。（高田朝子《应对危机的效力感管理——抓住“团队效力感”这一关键》） 所谓效力感，被认为是关于对为达成某一结果自己能够善始善终这一预期的一种人的正向感觉。也就是说，如果具有效力感，即使在艰难的状况中，也容易产生行动的动机，达成结果的可能性也高。 具有效力感的人比不具有的人目标达成率高，这一点已经被种种研究所证实。也就是说，我们可以认为，不仅仅是个人，作为团队和集团，具有了这种效力感的话，即使是在非常事态那样的困难的状况中，作为组织也能面向目的或目标，果敢地采取行动。 效力感，由两种心理过程构成。一种是给人造成“采取A行动，就会得到B结果”印象的“结果预期”。另一种是能给人造成“我有能力采取A行动”印象的“效力预期”。同时具备这两种心理过程，人就能够产生自我效力感。（阿尔伯特·本都拉《动荡社会中的自我效力》） 为使上面谈到的结果预期和效力预期成为可能，要满足以下4个要素： ??驾驭体验：指完成某事的达成体验或成功体验。通过累积这个体验，就可以形成效力感。 ??代入体验：通过观察他人的行动而获得的驾驭体验。理解到“这样做就行了”，通过模仿就可以养成效力感。 ??他人劝说：对自己的能力和任务的完成，从他人那里得到诸如“要是你的话，就能行”之类的正面评价，收到正能量的反馈，就会产生效力感。 ??生理状态：影响精神状态的因素中有生理状态。身体好，生命力旺盛的话，容易得到积极的效力感。 由上可见，为了能在非常事态下踏实行动、迅速应对，领导从平时就要开始让团队和成员累积驾驭体验是重要的。此外，让某个成员把自己的驾驭体验事例和其他成员分享，让成员们获得代入体验也是必要的。在非常事态下，要求领导用正面的语言鼓励成员，并对他们的行动无一例外地给予反馈。*后领导还被要求，关心包括自己在内的处在压力巨大状况下的全体成员的身心状态，促进积极消除压力和休养的行动。 为了分享某位成员的驾驭体验、产生代入体验、传达来自领导的言语规劝，拥有某种情报基础设施和工具是非常有用的。对这些基础设施和工具，从平时就开始整备和运用也被认为是重要的。 四、面对危机的组织中的领导 至此，我们主要探讨了面对危机之时，作为领导或组织应该如何应对的问题。下面我们来试着思考一下，所谓擅于面对危机的组织是怎样的以及为了建立这样的组织领导能起怎样作用的问题。 例如，确实存在着航空管制系统、急救中心和解救人质谈判小组这样的组织，它们被配套于复杂的社会、技术系统之中，即使在非常容易出问题的状况下，也能敏锐地感知事态、准备防患于未然的预案，直面不测事态也不会陷于瘫痪而能继续运转。 上述的组织我们称之为HRO（高可靠性组织），根据此方面的研究专家、密歇根大学的卡尔·怀库等人的说法，高可靠性组织之所以即使在意外事态、危机和非常事态下也能顺畅运转，是因为在日常经营中做到了以下5点。（卡尔·怀库、凯瑟琳·萨托克里夫《不确定性的管理》） ??从失败中学习：坦诚承认失败和担心，接受它并目不转睛地从失败中学习（与只责备犯错人而不学习的组织形成鲜明对照），与系统的改善联系起来。 ??抵抗单纯化：为了提高效率的单纯化，有时就消灭了其他问题的萌芽。我们的理解是，正因为拘泥于细部，才能够发现重要的信号并应对复杂性。 ??重视运作：尽管战略决策也是重要的，但在现实的组织中，在实践层面能够进行怎样的活动左右组织的成败，绝不能轻视运作。 ??提高复原能力：要理解即使有万全之备，也会发生不测事态。因此，也要理解下述诸事的重要性，平时就应该和专家建立网络，考虑多种对策，在实际发生不测事态之际，即兴动作，富有弹性地予以修正。 ??尊重专业知识：在僵硬的组织中，上层面对不测事态的错误有扩大危害之虞，不要如此行事，要给对所发生的问题*熟悉的人决策的自由度。 这5点齐备的组织，成员的意识非常高。我们称这种状态为“有心的”，如果成员处于有心的状态，对细微变化的征兆也会感觉到，就会发现与危机相连的失败并迅速予以修正。反之，如果他们处于无心的状态，对变化不注意，看漏问题，仅仅按照操作手册工作，就会引起无法应对事态的状况。 那么，为了成为有心的组织，领导应该做什么呢？明治大学教授中西晶在其著作《高可靠性组织的条件——防止不测事态的管理》中提示了以下几点。首先要考虑的是，要对组织中的绩效考核、情报共享、教育训练、内部控制和决策等系统进行有意识的管理。例如，在对失败本身进行严厉评价的组织中，不会鼓励据实报告失败并让大家都从中学习这种行动。 另一方面，如果是鼓励**时间报告微妙的变化和危险的征兆、从失败中学习那样的组织的话，成员们在平时就仔细观察周边情况，检讨自己的行动，并据实报告。当然，也要求积极进行与上述行动的习惯化相连的教育训练，构筑能够自由移动决策点的结构。 在这个具体的结构，即所谓的硬件方面努力的基础上，再加上软件方面的方法是重要的。也就是说，要有从内侧规定成员的行动的规章和营造企业文化。因此，这就要求领导从平时就要进行营造、维持重视“信赖”“正义”“勇气”和“学习”的组织文化的努力。 鉴于近年来大规模的事故、麻烦以及违反诚信承诺的企业丑闻和经营危机频发，我们明白从业务延续管理的角度看，即使是对普通的企业组织而言，进行使自己缩短与高可靠性组织间距离的努力也是必不可少的。根据这个原则，领导有回顾自身的领导力和回顾组织、团队运营的必要。 五、提高企业的应变能力与领导的作用 在现代，环境的变化加速，变化造成的冲击也剧烈，这一点似乎无需再言。为了能让组织不被这样的状况所左右并能适合新的状况，除了高可靠性的概念以外，还有类似能起作用的概念吗？有的，“应变能力”这一概念就能对这一问题意识给我们一个启示。 应变能力本是物理学用语，指恢复因外力造成的变形的能力。此用语慢慢在精神医学领域开始使用，指即使被置于因巨大压力而造成的困难状况下，却没有被此压垮，而是适应状况活下来的能力，也就是说，这个用语开始指精神上的恢复能力或再生能力。 例如，有这样一些人，他们在第二次世界大战中被送入纳粹的集中营，却在精神上没有创伤地生还。还有一些人，他们遭遇大事故、大事件或大灾害，尽管受到暂时的强烈冲击，却没有留下严重的PTSD（创伤后应激障碍）而恢复常态。可以说，这些人因为某种原因处于应变能力强的状态。 这样的话，下面的假说就可以成立：在处于变化迅速而激烈时代的今日组织中，如果提高其成员的应变能力的话，他们即使面对急剧变动一时处于混乱之中，也能克服困难、坚强地挺过来，并适应新状况持续发展吧。 应变能力到底是由什么构成的呢？各种研究的结果导致众说纷纭，但作为主要要素可以举出“思考有弹性”“自控力”“适应环境的能力”“忍耐力”等。 在诸种要素之中，当然有生而具备的或者在幼小时的生长环境中后天培养的。但是，也有更为后天的学习获得的或者自周边的支援而获得的。因此我们可以认为，根据组织结构提高组织成员应变能力的尝试也会是有效的。 这个想法，与近年来受到瞩目的积极心理学的研究也是一致的。所谓积极心理学，是1998年由美国心理学家马丁·赛里格曼提出的，认为良好状态（身心和社会方面俱佳的良好状态）依靠其构成要素PERMA的提高，是以个人、组织和地域等的繁荣为目标的一种状态。所谓PERMA是指以下5个要素： ?? P=Positive Emotion（正向情感） ?? E=Engagement（身心投入或者说一门心思地从事某种活动） 159 ?? R=Relationship（关系） ?? M=Meaning and Purpose（人生意义、工作意义及目的追求） ?? A=Achievement（达成某事） 以积极心理学为基础尝试提高应变能力的例子很多，其中有代表性的要数宾夕法尼亚大学指导的应变能力训练。这个训练由美国国防部作为对陆军士兵进行大规模教育的项目予以引进，已经取得了成果。在包括日本的世界企业中，近年来也出现了以各种形式引进应变能力训练的动向。 领导在留意于自身获得应变能力的同时，也被要求打造成员之间共同拥有并尊重这样的要素的组织文化。正因为我们处在前途未卜的时代，这也许是被社会所要求的吧。 六、总结 毫无疑问，在非常事态下，领导力比什么都重要。之所以这样说，是因为我们有这样的假定，所谓非常事态是“罕见发生的事”已然发生的状况，在对此类事件的防备再次受到瞩目的背景之下，考察“非常事态”，也可以为领导在平时的行动提供参考。换句话说，在不确定性高的前途未卜的经营环境中，即使是平时的企业活动，也有和非常事态下的状况相通的地方。 能成为这样平时训练的要素的，就是我们在本节之中解说的“简单明了的核心价值观”“以理念和企业文化为形式的渗透”“据实且迅速的交流”等。如此一来，领导就让自己的组织拥有了“团队效力感”，从而满足了高可靠性组织的条件。或者使组织具有了应变能力。这不仅在非常事态下有用，即使在平时，也会锻造出强大的组织。