项目管理5.0:领先全球的项目管理技术

如何领导和管理高管 项目管理者负责确保项目的成功完成。通常，项目能否成功完成决定了他们的奖金、晋升以及是否能够续聘。本质上，高层管理者承担着解决项目障碍的重担，但不直接负责解决问题、监督项目或完成工作。 高管对项目工作的了解*少，他们依赖项目经理和团队的能力来完成工作。这种依赖意味着高管人员必须信任其团队为解决障碍而提出的建议，相信项目经理已经完成了相关的调查和审核，并相信每项建议都能实现其目标。 向项目负责人或高管陈述障碍及其解决方案，总会让项目经理倍感压力。如果项目经理表现得非常不确定或虚弱或一副天要塌了的表情，他们就无法获得高管的信任，并继续承担领导者的角色。 领导者要为每次会议定下基调。当你能够冷静地向项目负责人描述问题并引导他们认可解决方案时，你就是当之无愧的领导者。 请记住，领导者总是无所畏惧、勇往直前、充满自信的！ 实践出真知…… 项目经理和我们的客户常常忘记，我们雇用的供应商也是项目利益相关者。如果我们购买了他们的产品和安装服务或我们依靠他们提供专业的知识，那他们的失败也会像内部项目团队成员的失败那样，影响到项目的结束日期、成本和产品质量。我遇到过一些拥有控制权的领导者，他们选择运用自身的领导才能而非权威来管理内部团队成员。所有这些领导者的团队成员都能够充分发展，并被企业视为绩效*佳的人。但讽刺的是，我还观察到，其中一些领导者，在面对供应商时，选择完全放弃领导技能，完全依赖权威来管理。 这种方法似乎暗示着供应商应该自行承担项目的结果，无论是成功还是失败。 *终，这些领导者对供应商成败担负的唯一责任，就是追究供应商失败的责任，而 不承担帮助供应商取得成功的责任。具有讽刺意味的是，供应商总是别无选择只能接受。 但供应商是他们所在领域的专家，而并不了解客户所在的领域。他们在项目开始时并不熟悉客户的环境、政治和流程，并且没有任何利益关系。这意味着，相较于团队内部成员，供应商及其人员需要更多的帮助才能成功。而且，他们的失败对项目成功的影响，与内部团队成员完全一样。 我的意思是：用培养内部团队成员成功的态度对待供应商及其人员，至关重要。供应商有资金、广泛的行业关系和庞大的团队。当项目进展每况愈下时，与客户负责人有着深厚联系的供应商和项目团队，将帮助完成大部分力挽狂澜的工作。 现在，我很确定你知道领导者应该摆出无所畏惧和自信的模样。但好莱坞电影所描绘的挑战权威的项目管理者，都是备受诟病的形象。我绝不建议你应该以粗鲁、讽刺或曲意逢迎的方式与高管打交道，但我建议你大可不必过于恭敬。 不要给他们提供5个备选的解决方案，然后请他们拍板。如果你身为掌握所有信息的人，无法选择*优的解决方案，你可能会被视为没有自信。此外，除了依赖你的引导，高管人员没有信息和足够的依据来做出正确的决策。当你在高管面前过于恭敬时，你可能会倾向于降低声音、低下头并顺从他们的话语。领导力不允许领导者卑躬屈膝。要以热情、迷人、自信的方式，大胆地表达自己对权威的挑战，永远不要忘了你自己才是领导者，并且你需要负责定下会议的基调。 *后，项目经理从事的是客户服务业务，并需要负责确保项目负责人、高层管理者利益攸关方人员、职能管理者、供应商和分配到项目的团队成员的成功。因此，项目经理绝不能有意地让任何人做出会导致项目失败的决定。同理，项目经理绝不接受否定的答案，也不应该因任何人的威逼而屈服，不管是项目负责人、项目团队成员还是上级的项目经理。 与高管沟通的领导力原则 交流的首要原则是，我们不会与高管和利益相关者交流项目管理领域的胡言乱语。作为项目管理者，我们是具备高水平技能的从业者，掌握了许多特定领域的复杂工具、理论和词汇。鉴于“项目管理”是一个新兴且不断发展的职业，我们想要了解这个领域的复杂性，并以行业术语进行交流就不足为奇了。 与主管人员的有效沟通，对于项目管理者的领导能力至关重要。不幸的是，当项目管理者试图向高管们讲授与项目管理相关的理论和词汇时，反而为自己的成功设置了障碍。因为高管们没有时间也没有兴趣去学习成为项目管理者。相反，他们之所以聘请项目管理者来计划和管理项目、识别障碍、计划解决方案，就是为了确保项目经理可以用他们能理解的术语传达要点，以便他们能够做出明智的决定。 因此，在向高管汇报项目情况时，牢记三个B的原则 ：简短（Brief）、精要（Brilliant）和及时结束（Be gone）。 如果项目管理者不花时间将项目管理的术语翻译成高管们可以理解的简单行业词汇，那么沟通就会中断。项目管理者也无需向高管们提供各类细节，就像医生不需要对骨髓移植的患者解释所有复杂的生物化学变化那样。医生们之所以这么做，是 因为他们知道病人不想了解这些信息，并且病人也不具备理解这些信息的教育背景，过多的细节和解释*终只会导致病人感到困惑和恐惧。病人只关心 ：手术是否能够让自己康复 ；自己多久可以康复 ；时开始治疗以及恢复情况如何 ；等等。 同样，面临项目障碍的高管，也不想接受项目管理相关的教育。因此，当障碍出现时，项目管理者必须掌握精明的沟通方式，因为这是增加执行高管的信心，并展示项目管理者的项目管理技能和价值的宝贵机会。 项目管理者要扮演好自己的角色，用简单、明确的话语向高管描述项目的障碍，从而帮助他们迅速理解。对于项目管理者而言，能够回答高管关于项目障碍的下列基础问题至关重要 ： 1.出现了什么问题？ 2.它对项目的结束日期和成本有什么影响？ 3.你采取了什么解决措施？ 4.什么时候可以解决问题？ 总之，除了学习使用所有复杂的项目管理工具、理论和词汇外，项目管理者还需要学习如何使用其客户可以理解的语言进行沟通。因此，*好用简单的业务术语与你的高管谈谈项目进度、进度落后的情况以及项目障碍对项目结束日期和成本的影响。 有效沟通的三个B原则在这里同样适用。一个聪明而有效的项目管理者，可以理解项目障碍的根源，可以使用*先进的工具轻松地确定项目障碍的影响。同时也知道，想要真正高效地解决问题，他们必须以利益相关者能够理解的语言进行沟通。 关于压力的心理学和生理学常识 在领导和管理高管（或任何团队成员）时，重要的是，项目管理者不仅要意识到与他们承受的职责相关的负担，还要了解压力对心理和生理产生影响的机制。高管们知道，大多数员工不会到访自己的办公室或跟自己闲聊瞎扯。多年的工作经验让他们逐渐了解到，当事情进展顺利时，他们能够从员工身上得到的也就是一份项目状态报告，或是每周常规员工会议上的近况更新。 因此，当项目管理者到访或致电时，高管们立即认为项目出现了问题。不幸的是，大多数时候，项目管理者们在汇报问题时，没能同时提供解决的方案。因此，大多数高管会默认有人到访，就意味着自己又要去收拾烂摊子了。这会给他们形成一种压力反应！因为没有参与具体的工作，高管们并不是制定解决方案的*合适人选，尽管他们*终负有提供解决方案的责任。 日积月累，高管们对此类到访会形成一种“习得性反应”，即人类在面临危机时的战斗或逃跑本能。而这种战斗或逃跑本能通常体现为 ： ■ 防备性强 ■ 不堪重负 ■ 火冒三丈 如果你曾经在任何一种前述情况下观察过高管们的反应，那么你可以明显地看出他们处于战斗或逃跑的应激状态。事实上，只要我们的心率达到155BPM或更快，专家们就会认为我们处于战斗或逃跑的应激状态。 这种战斗或逃跑的应激心理状态，会触发人体的生理反应。简言之，它会导致大脑关闭3个中枢中的2个，并使人的情绪控制能力降低到8岁时的水平。没错，就是8岁的水平。当一个人处于防御、压力过大或火冒三丈的状态时，面红耳赤、心跳超过155BPM的他们，只剩下一个大脑中枢正常运转，因此情绪控制就相当于一个8岁的孩子。 项目管理者要做的，就是充分了解这一点，并能够有效地引导高管们解决这些情况，以确保他们做出的决策符合高管、项目团队和项目的*大利益。 为了有效地实现这个目标，项目管理者们需要创造下列条件 ： 1. 做好准备，清楚地概述问题，并自信地引导高管了解备选的解决方案。 2. 让高管们感到安全——不要惊动他们的防备系统。 3. 确保自己带着无畏、坚定的信心。 4. 开门见山地陈述问题。不要试图询问他们周末过得怎么样来暖场。高管们心里很清楚你为什么出现在他们的办公室。 5. 遵循前文所述的三个B原则 ：简短（Brief）、精要（Brilliant）和及时结束（Begone）。