战略执行:如何将战略举措转化为卓越成果

对于 “结果导向型 ”组织的任何领导人而言，本书都是一本很棒且非常有用的读物。 《哈佛商业评论》２００５年６月的一篇文章 (托马斯 ..达文波特 ，流程商品化的到来.)称，外包已成为 “流程改进 ”的优选方法。达文波特点出了组织领导人普遍存在、无时无刻不孜孜以求的、想方设法优化业务方式的诉求。 的确，业务流程改进在过去的十多年来一直很流行，也是一个理由充分而颇受欢迎的主题。在当今的竞争格局下，组织有必要 “强筋健骨 ”以应对快速变化的外界环境，如市场、竞争、科技、供应链、政府监管与干预、经济环境，以及对实时变化的资本的获取能力等等。 很显然，如果一个组织对这样的环境状况有深刻的洞察，清晰定义了自身的战略意图，而且战略意图能激发高层，并且获得高层的统一认可，那么，这个组织就具备了竞争优势。进一步，如果该组织还具备将战略成功执行的能力 (包括 :监控执行中的战略举措，调配与战略举措相关的资源)，那么，这个组织就更加了不起了。 这种运用一套严谨的流程去识别、设定优先序，贯彻战略举措的能力，对大多数企业领导者而言，不是与生俱来的，而是要习得的。即便是*具智慧、*富经验、*敬业的领导者，也会倾向于用自上而下的、任务导向的、离散而碎片化的，甚至保守反动的方法去主导这个运动。而严谨的、系统的，如本书所提供的方法，则是一套要靠后天习得的——绝对值得投入时间来掌握的方法。 在当今快速发展的商业世界中，我们往往喜欢追求立竿见影的成效，这就很容易让我们受 “先干起来再说”的心态之害。其实，成功的领导者都很清楚，什么对企业是*好的。战略如果没有精心构造并深度沟通，企业的各级经理就只能靠影响力和资源去推动他们的所谓 “宠物实验”。这时，各种创意、想法和行动从公司的各个角落涌现出来，快得、多得来不及鉴别好坏———完全失控。而这些与组织优先序毫不相干的、失控的、未获批准的，有时甚至是意图不明的活动，会将组织所急需的时间、资金、能量空耗殆尽。这样做的后果，*轻的，是未能给战略规划与战略举措制定一套强健的流程，而使战略成果低下；*重的，则会导致整个组织的一蹶不振。 很显然，靠一个具凝聚力且充分理解的战略加上若干个有意义的举措，来规避蛮干、盲目地干所导致的销售额、利润和客户满意度受损，是非常值得的。 艾伦·布拉奇与山姆·鲍德利－斯考特将战略定义为 “决定组织本质与方向的取舍框架”，或者更简捷地说是 “你的游弋之水”。本书并不聚焦于战略的构建.其主要任务在于为企业管理者打下战略举措开发的前导基础。战略与执行是互相依存的，战略为你指明方向。而本书所述的执行，则是让你靠一系列的战略举措来 “积跬步以至千里”地抵达战略目的地。 本书的价值在于，它提供了一个框架———一套十分缺失的、规范的但往往缺失的流程——用以执行战略。一旦掌握本书所介绍的原则.你必然会规避许许多多经常让战略变革致残的组织过失和疏漏.遵循本书的基本原则，将有助于组织校正、组织聚焦、资源有效利用，实现品牌或业务进化。 本书聚焦于识别、排序以及管理来自于战略的举措，进而构建组织的竞争优势。艾伦和山姆已构建好了一个结构化的、按部就班的方法，用于应对*具挑战性的所谓组织的 “本质功能”，那就是:在方向明确而资源有限的前提下管理组织变革。 组织的成功，*终依赖于领导力。本书的写作角度是面向组织高层领导者的同，无论组织的大小，如果你的责任是带领组织成功的话，那么，*终的成功不是以你制定了多少份制度文件、主持了多少场会议、表达过多少善意来衡量的，唯一的衡量指标是你达成了多大的成果。本书将帮助你交付成功所需的成果。