3分钟俘获人心:闪速征服用户的魔力表达法

**章 三分钟法则 我们先来更正一些常见的对于推介演说或演讲过程的误解。这一理解的基础将帮助你打造*为有效的前3分钟。 误解一 演讲需要天赋、正式的场合及充满创意的语言，这样你才能脱颖而出、一鸣惊人。 事实恰恰相反。 在帮助他人演讲的时候，我抛给他们的**个问题常常是：“你准备的这些幻灯片、呈现的信息、要讲的笑话以及引用的名人名言，与你的推介或演讲有什么关系？” 答案通常和他们的终极目标有关，比如将营业额提高到一定水平，然后出售公司。 我建议他们化繁为简，不要想得那么远。 接着，他们就会给我一个月度销售目标。 “再小一点！再简单些！” 这样的交流一直持续到对方无言以对为止。通过这个练习，他们可以理解什么是影响他人的根本原则。 用*简单的话来说，答案是：“你得尽可能有效地传递信息。” 如果你能够让他人按照你的思路理解信息，你的其他目标都将水到渠成得以实现；如果人们能像你一样了解你所推介产品的价值，你就能卖出更多产品；如果你的老板能够像你那么了解你的提案，他们就会全力支持你。 这背后的原理放之四海而皆准：能否将信息传递给他人并让他们按你的思路理解信息，将决定你的生活和事业能否取得成功。 只要你能把这点做好，你就能达成销售目标，赢得市场，甚至可以写一本书。如果你能放弃自己之前对销售话术、措辞或技巧的所有偏见，仅仅把焦点放在你所传递的信息价值以及如何打磨自己的阐述过程，从听众的角度出发，让他们理解你所传递的信息，那么我保证你会获得成功。 三分钟法则会带你一步步将*重要且*具价值的信息编织成一个引人入胜的故事，让你的听众沉浸其中。 误解二 我的业务、产品或服务太过复杂，难以在3分钟内说清楚——我有太多要说的。 我所认识的公司领导人和CEO几乎都对我说过这样的话：“我不可能把演讲压缩到10 分钟以内，我有太多内容要讲了。” 我告诉他们，这种想法是错的。 3分钟，不仅仅是压缩提案的关键要素和简化演讲内容的时间标准，它还能让听众从开始做决策时就专注于你的讲述。如果你不能把自己的想法精简到3分钟以内，听众将会无视你的所有重要信息，草率做出决策。你一定不希望你的听众这么做。 在每一个电视节目中，每个场景下的冲突几乎都能在3分钟时得到化解。例如，《鲨鱼坦克》（Shark Tank）在每集中都会设置这样一个决策标记。节目从一位创业者的出场到一位“鲨鱼”投资人说“我退出”，几乎总是3分钟时间。 我每年推介40多部电视节目，每段推介演说或演示几乎都只用3分钟。在任何推介演说或演示的前3分钟，听众都会分析你的提案的基本要素并进行衡量，然后决定是否愿意进一步参与其中。 这就是控制叙述过程并在演讲的每个方面都引导听众格外重要的原因。 你还得了解你的演讲对象。有时，你的说服对象虽然是一个决策者，但通常事情不会如此简单，他或许还要去说服别人，以此类推。甚至当你早已不在场之后，你的演说还会被其他人口口相传。 本书的后面将讲述如何简化信息，让它们能够清晰简洁地在多人的传话筒游戏中存活下来。不过，我想先讲讲我曾说服过的*难搞定的听众。 委员会决议 十几年前，我正在华盛顿特区国家地理公司的接待大厅等人。当时，这家公司的总裁秘书过来招呼我：“霍华德·欧文斯（Howard Owens）希望你能加入正在进行的会议。” 我当时是为了等霍华德一起吃午饭，并没有准备参与任何会议。 霍华德是我的朋友，他刚刚接任国家地理频道（National Geographic Channel）的总裁一职。当天早些时候，他确实和我提到过他要参加一场全公司的绿灯会议——电视公司审核节目*终通过与否的会议。我知道我有个节目就是那场会议的审核对象之一。因为霍华德是总裁，而且我知道他对那个节目赞赏有加，所以我期待着午餐时和他庆祝一番。 霍华德在会议室门外和我打了招呼：“布兰特，我们刚才正在谈论你的节目，我费尽口舌介绍节目内容，但大家有一大堆问题。正好你在楼下，我觉得*好还是把你叫上来。” 这有些不太正常，他竟然让我参加他们公司的绿灯会议。制片人从不参加这种会议。从不！但这并不是*奇怪的地方。 在那间会议室内，43个人围坐在一张巨大的会议桌前。真的，43个人！会议间歇，我以数人头为乐。 这么多人真让我难以置信！我听人说IBM代表着超级大会议（Incredibly Big Meeting），如果你在IBM（国际商业机器）公司工作，请告诉我你们的参会人数有没有超过43人。 提问开始了。令我惊讶的是，参会者似乎对节目情况一头雾水，知之甚少。霍华德是公司总裁，我知道他对节目很了解而且兴趣浓厚。可是，他显然在转述节目内容时遗漏了一些信息。 有好几次，我感觉参会者都在努力给出一些消极的评价。而且，我觉得随着讨论的持续，节目的价值也被慢慢消磨。幸运的是，我运用了一些后来成就了三分钟法则的方法，又临时做了一次推介演说。 这样，此前纷乱的讨论才告结束，我们收获了一个六集电视节目的订单。 我很快被带出会议室，然后他们继续讨论——更准确地说，是批判下一个节目的推介。不幸的是，这个节目的制片人不在接待大厅。 从那个会议室离开之时，我深刻地意识到两点。**，我之前也提到了，会议规模！我从未见过43个人开会做决策的情况！他们有的来自营销部，有的来自调度部，有的来自财务部，还有法务部和人事部的；他们中有部门领导、副职甚至还有副职的代理。每个人对节目的卖点和可行性都各持己见。 真是不可思议！ 问题之多和各种臆测也是惊人的。如果我当时没有到场纠正错误信息，那么结果一定不堪设想。当想到自己制作的每个节目都可能在绿灯会议中遇到这种情况时，我不寒而栗。 我在演讲中常常会讲到这段经历，每次我描述完这场会议时，总有听众发出认同的感慨。如今，电视界甚至所有行业都开始引入委员会决议（decision by committee）的概念。于是，会议室变成了一个战场。 第二，我在向霍华德介绍节目时所做的工作不够到位。他得先吸收我告诉他的信息，然后再向不同人多次转述，难怪信息会在转述过程中失真。如果我不能出现在每场会议中，那么谁会在会议上澄清我的想法呢？ 显然，这也是我注意到的一个令人不安的趋势的原因。虽然我和参加绿灯会议的节目采购方在会上其乐融融，相谈甚欢，但还是可能出乎意料地收到“节目不通过”的意外打击。对于我们的节目没有得到预期的支持，电视台的高管也常常和我一样意外。 我暗自忖度，我得想办法抑制这种低效的委员会决议现象。从那时起，我每次准备推介演说的时候都会提醒自己：有人会把我的观点分享给其他人。即便我的听众就是决策者，他们也要向其他人转述。 要记住：你不仅要清楚自己是向谁推介，而且还要清楚他们需要向谁转述。 不论你自己准备的材料有多精美，也不论你能让别人对你的提案多么赞赏，他们*终都会在总结一番后向其他人转述你的推介。 假设你花了整整一个小时向某人介绍你的提案，而且觉得自己的讲解十分精彩。你的听众在这一个小时里完全沉浸在你的信息中，他们彻底了解了你的想法，而且非常喜欢。 现在，他遇到另一个人问他：“你为什么喜欢那个提案？”你猜猜他会花多长时间作答并转述他所接收到的有用信息。 没错，3分钟。虽然你刚刚参加了一场一个小时的精彩推介，但你只能吸收3分钟的内容。 当你读完本书之后，我希望你和你的朋友（越多越好）分享其中的内容。他也许会问：“这本书讲的什么？我为什么要读它呢？” 你会本能地将整本书的内容压缩为一个不到3分钟的解释。我花费多年心血构思、18个月才写作而成，而你却可以在不到3分钟的间内向他人讲述本书的全部内容。 我们就是要以这种方式本能地处理并转述信息。 现在，给我讲一部你*喜爱的时长为两小时的电影，或者你刚看过的一本篇幅达400多页的书。你会发现，你只需要3分钟。 不论你讲的是什么，不论别人能吸收多少信息，他们都将用“合理化故事”（rationalization story）来解释它们并向他人转述。 你或许会觉得这有点令人沮丧，不过这是好事。正如我之前所说，3分钟不仅仅是你压 缩信息的时长限制，其背后有很多科学因素。 合理化故事 在准备演讲或提案内容时，你需要考虑两个*重要的因素：知识和合理化过程。 ?? 我的听众已经掌握了哪些知识？（我们稍后将谈及这一点。） ?? 他们将如何合理化自己对我的提案的认可？ 简单点说，人类是唯一有能力进行合理化思考的物种。其他生物都是通过本能和经验做决定的，而唯独人类有能力进行合理化分析。这是一种惊人而强大的情感能力，是我们做决定的基本条件。 你所决定的每一件事都在你的脑海中经历了合理化过程，这是我们做每件事背后的“原因”。更重要的是，这是我们所相信的一切以及拥抱这个世界并生存于其中而要接受和理解的“原因”。 合理化拥有巨大的能力，它驱动着我们身边的所有事情，从日常决策到相爱相杀，无一例外。我们像是被植入了程序一般，几乎所有的行为都要经过一个可接受的合理化过程。无论是使用哪种牙膏，还是要不要谋杀他人，这个决定都将在经过大脑的合理化过程之后而 得到认可。 事情由此而变得有趣。当你合理化任何决策的时候，你的大脑会将与特定决策相关的所有因素自然分类，并以*为有效且*具说服力的方式转达给你，从而让你“理所当然”地做出决定。 我们来做一个简单的自我评估。 我有一个小问题：“你为什么要开现在这辆车？”请用一句话来回答这个问题。你有答案了吗？ “我喜欢它。”“买得划算。”“我一直都买这款。” 让我现在问得再深入一点：请解释你为什么选择那款车以及为什么开那辆车。你每给出一个答案，不妨再问几个为什么，深挖几层。 “这款车很划算，耗油少，而且我从不担心它会抛锚。” 这就是整理思路与合理化决策的过程。你借此给自己的欲望和感觉找一个合理的原因。如果你不断在脑海中提问“为什么”并做出回答，你将清楚地看到自己的决策依据。 现在，请你在脑海中复盘这一过程并想象自己大声描述这个过程的情形。 这很重要。你将会听到一些不可思议的事情。 你的大脑已经自然而然地将决策中*具价值的因素前置并且进行了特定排序。对你来说，购买那款车并驾驶它的原因得到了完美的解释。你先是给出*具价值的概括性论述，然后进一步挖掘原因，层层递进，按重要性排列论据。 你会用简单的陈述句或短语分析决策的原因。即便是对*为复杂的元素，你也仅仅使用*基本、*简单的陈述，而不做长篇大论。 太棒了。再试一次。 你为什么居住在这个城市？或者，为什么从事现在的工作？或者，你为什么结婚？为什么离婚？又或者，这周末你打算看哪部电影，为什么？ 你不妨多问几个为什么，并用简单句作答，让它们构成价值陈述。它们代表着你心目中的重要信息，你的大脑会将这些信息自然排序，然后创建你的故事。 这就是合理化故事的过程。 这个故事集合了所有*具价值的元素，让你能够理解自己的行动、感受和欲望。如果你刚刚预先安排了假期出游，就会不假思索地用到合理化故事，决定去哪里、住哪里、花销以及出行装备。生活中的所有决策都要用到这样的故事。 这个故事言简意赅，除了必要信息之外没有废话，是向自己传递信息的*清晰、*有效的方式。 当你试图说服某人做某事的时候，他就会用这样的合理化故事做决策。即便你花三个小时详述所有细节，他*终也会仅仅依据一个简单的故事和几个简短的陈述做出决策，用时一定不超过3分钟。 想想你的推介是否建立在听众用以决策的合理化故事之上。你将在接下来的章节中学到如何基于已有信息为听众搭建合理化故事。我将教你如何确认提案中*有价值的元素，并将这些元素有效组织成为合理化故事。 **步 你在本书中读到的很多信息或练习也许会让你觉得反常。相信我，这是好事。 你不用多说，却能收获更多。 乔·肯尼迪（Joe Kennedy）在1929年说过：当擦鞋工在闲聊过程中给他提供股市行情建议的时候，他意识到是时候退出股市了。反众人之道而行之往往是对的。 在这个充斥着营销和广告的世界，人人似乎都有一副舍我其谁之势，无不想吸引他人的目光。似乎人人都想多说点，说得更好，更大声。而你不用想着竭力去超过他们，实际上可以少出力，巧妙工作。轻声细语照样能让人听到你。 我开始带着这个想法准备所有的电视推介和产品推介——少说多得。这让我更加高效且周密地组织信息，从而带来了惊人的效果。3分钟非常神奇。 随着对本书的深入探索，你将在你的所有推介对象中找到这个模式。你会在所有的推介演说、营销或销售中秉持这个模式，它将改变你向他人传递信息的方式。 过去几年，我一直致力于发展这一模式，努力帮助人们呈现*高水平的推介演说。我收到过来自全国各地的CEO及公司领导的电话，并和优秀人士共事，你将会在接下来的章节中读到他们的故事。向一家资产规模高达几十亿美元的公司老板解释如何简化信息，有时候让人觉得不真实。他们虽然在客户调研和投资人关系上花费了上千万美元，但是在传递信息方面依旧无法言简意赅、四两拨千斤，也就是说做不到“少说多得”。