包邮企业文化学概论

　　《企业文化学概论》：　　（一）引入外部人员领导变革根据科特和赫斯科特对于企业文化变革的研究发现，在世界十家成功实现变革的公司中，四家领导者是外来的。所以引入外来领导者进行企业文化的变革，是变革中普遍采用的方式。为什么要采用外来领导者空降到变革的企业，原因可能有两个，**，需要变革的企业都是问题多多，发展出现了困境，把企业搞成这个样子，证明这个企业领导和班子的能力有问题，空降领导者是对现有领导者能力的否定。第二，外来领导者可能具备原来企业领导不具备的专业和管理才能。　　企业变革引入外来领导是一般模式，但也不否认有从本企业土生土长提拔上来的领导进行企业成功变革的先例。通用电气的杰克韦尔奇就是在通用工作了几十年，也曾因为不满想调走，但是领导发现他是个人才，再三挽留并委以重任，杰克韦尔奇不负众望，大刀阔斧地改革，让通用电气走上历史的高峰。　　（二）引入专家诊断文化，有计划变革　　这种变革方式适合于企业发展的中期。在这一阶段，原有的企业文化尽管有一定的问题，但是因为长时间的积淀有一定的基础群众，并且已经深入人心。另外，企业内部有不同的亚文化，各文化之间存在各种矛盾和冲突。从企业内部提拔领导进行变革，在工作上有一定难度。引入第三方外来专家进行变革，经过科学的调研和诊断，对企业全面了解后，拥有一定的发言权，而且因为是外来的和本企业没什么瓜葛，说话容易保持客观和中立，对于提出建设性整改意见十分有帮助。　　（三）以科技为推动力促进变革　　所谓以科技为推动力的变革，是指通过创新技术的传播、各种科技文化的交流，以及引进特殊技术，引导企业成员重新检查现有的文化，以适应新的行为，接受新的价值观、企业信念等。新的科学技术的应用会带来很多的变化，如个人电脑和因特网的广泛使用，带来企业生产流程的变化，办公方式的改变，甚至交流沟通方式也会改变，这些改变对于企业管理的方式方法理念都会带来新变化。新的工作方式的确立，新的交往沟通方式的出现，企业中渐渐营造出一种自由、方便、快捷、新颖的劳动氛围，这就是一种新的文化。　　（四）利用文化网络进行变革　　企业中的文化网络是非正式的传播渠道，是企业内部看不见的强有力的传播工具。在弱势企业文化中，企业的文化网络被一些好事者所掌握，这些人通过传播小道消息，散布舆论，给企业制造各种麻烦。但是在一种强势的企业文化中，“网络具有很大的力量，因为它能强化组织基本信念，通过流传英雄人物的事迹和成就增加他们的象征意义，造成适应变革的气氛，并为总经理提供施加影响的帮手工具”①。　　（五）渐进式变革　　美国著名战略管理专家奎因教授，在对全球范围20多个国家的企业进行实地考察后，得出结论：一般来说，战略是点滴凑集逐步演变的。另一位企业文化的学者沙因也认为，企业文化的变革应该是渐进的。企业领导人先寻找机会做小的变革，并不断检验这些变革产生的效果。这个过程在一个相当长的时期内缓慢地改变着文化的各个组织部分。过程中可能是悄无声息，不知不觉地发生。一旦企业成员发现情况确实不一样了，他们根本不知道这种变化是什么时候发生的。　　（六）强迫性变革　　强迫性变革，也叫断绝后路的变革。20世纪80年代，中国“二汽”上演过一场强迫性变革，当时的二汽上了国家关停企业黑名单。为了东山再起，当时的领导班子向政府立下军令状“只要国家给政策，不要国家资金，自筹资金，抢救二汽”。背水一战，只能成功不能失败，二汽闯过了难关，告别了计划经济的铁饭碗，自己把自己强行推向了市场经济的大海，开启了一种新的承担风险、自立自强的新文化。　　（七）全员参与式变革　　“把原来不好的价值观和不好的文化破除，唤起危机意识”这种大的变革，需要全体员工的参与，意识到旧有的文化、思维方式、做事方式是有严重问题的，必须确立新的思维方式、价值观念、新的行为方式，否则现状不可能改变，奇迹不可能发生。全员参与式的变革是变革成功的重要保证，其步骤有三，**，必须有人勇敢地站出来，唤起危机意识。第二，必须提出建设新文化的系统化的思想、观念、想法和做法。第三，以严格的奖惩制度，确立正确的行为、正确的做法，对于违背正确做法的事情，严格惩治。　　……