高效能人士的领导准则

四项原则和四个层次 以原则为核心的领导可以在四个层次上由内而外地实施。（一）个人的层次（个人与自我的关系）；（二）人际的层次（个人与他人的关系及互动）；（三）管理的层次（个人与他人在同一任务中的责任）；（四）组织的层次（将有着共同目标的组织起来的人群的需要——招募、培训以及发放酬劳，构建团队、处理冲突以及确定组织结构、战略和体系）。 这其中任何一个层次都是“必要不充分的”，即是说，这四个原则是不可分割的整体，缺一不可。在这一部分我们首先讨论前两个原则： ·在个人层次值得信任。值得信任是建立在品格（个人魅力）和能力（专业技能）上的。如果你认同一个人的品格但不相信他的能力，你是无法信任这个人的。许多品格高尚人但欠缺足够能力逐渐地失去信任，因为他们缺乏能力的表现让自己在机构中“被抛弃”。缺乏品格和能力会让我们不值得信任，而且我们也表现不出决策的智慧。如果没有显著地专业化的能力增长，就谈不上值得信任和信任的问题。 ·在人际层次上的信任。值得信任是信任的基础。信任是两人之间的情感银行账户，可以使他们订立一种双赢的执行协定。如果两人以值得信任为基础互相信任，他们就可以享受无障碍的沟通、换位思考式的交流、协作以及建设性的互相依存。如果一个人能力有所欠缺，是可以通过培训的方式改善，但如果一个人的人格有瑕疵，他就需要增加内在的安全感、强化个人能力和重建信任关系。 信任是建立联系的基础，也是商业、工业、教育和官场的基础。 第二十四章 左脑管理，右脑领导 在组织团体内部，人们通常都要扮演三种角色当中的一种：生产者、管理者、领导者。每一种角色对组织的成功都是至关重要的。 譬如说，如果没有生产者，再绝妙的点子或再高明的决议都无法得到执行。没有管理者，大家就会产生角色冲突和角色不明，无法各行其是，因为每个人都想成为一个生产者，能够独立地工作，几乎不受既有体制或程序的约束。如果没有领导者，组织就没有远见和方向，大家就会认识不到自己的使命。 尽管每一种角色对组织都很重要，但是领导者的角色是zui为重要的。没有战略上的领导，人们虽然可能尽职尽责地攀登“成功之梯”，但是会在爬到zui高处时发现，梯子本身架在一面不该架的墙壁上。 思考一下这些历史上的教训： ·汽车工业 几年前，尽管一些富有真知灼见的预言家进行了告诫，可是美国的汽车制造商仍然要坚持生产耗油量巨大的汽车。他们的短见造成了汽车业众所周知的巨大损失，直到现在他们还在奋力摆脱它的影响。 ·钢铁工业 大钢铁制造商观念陈腐，他们的矿厂运营模式早已过时，可仍然不愿意改弦更张，而试图以此与外国公司和国内的小型公司竞争，而外国公司技术先进，国内的小型公司能够生产高质量的钢铁，造价却低廉得多。 ·半导体业 １９世纪７０年代中期，美国公司几乎占据了整个世界半导体市场。在后来的几年里，由于经济衰退，他们削减了后备生产。等到了１９７９年，美国供应商发现他们面对１６Ｋ内存的市场需求完全不知所措。这时，日本已经杀入市场，并且在当年底占领了几乎一半的市场份额。 ·银行业 美国很多大银行都发现，第三世界国家的欠款使他们的收支严重失衡。传统的看法把给发展中国家发放大额贷款看作金融业务的金钥匙。可是银行管理者们没能发现，这些国家大都出现了社会动荡不已，失业率居高不下，通货膨胀迅速的状况，这使得回收贷款几乎变得不可能。 ·交通业 在铁路运输业内，管理者没能认识到，他们的根本任务应该是提供运输服务。相反，他们把自己看作担当铁路建筑的人。结果，正当他们花费大量精力修建更好的铁路之时，大部分生意都被管道，航空和公路运输抢走了。 ·会计业 一直以来，会计业管理者几乎只对金融和物质资源进行调查统计，却忽视了所有资源中zui为重要的一种：人。 直到道路的终点，才发现zui初选错了方向，这种情形在人们劳动工作的每一个领域，都可以发现数不胜数的实例。彼德·德鲁克教导说，很多组织在刚开始建立的几年之内都没有看清自己的使命和基本作用，关注的都是方法、效率、或者如何正确地行事，而不关心效能或者如何行正确之事。人们似乎都喜欢把过去的成功总结成行事规则指导以后的行动，甚至在这些规则已经不再适用以后，还要花费精力来维护和执行这些规则。实际上，传统的程序和实践早已作古！ 管理和领导 这就是领导为什么对于保证持续成功起着关键作用的原因。领导就是指引方向，确保梯子架在该架的墙上，而管理是保证速度。但是，若在选错方向时还要加速，那就是愚蠢的行为了。领导的关键是要有眼光，保证认清使命，还要着手效能和成果的问题。管理的工作就是建立结构和体制，以达成这样的成果。它关注的是效率、成本—利润分析、后勤保障、方法、程序和政策。 领导瞩目的是纲目大事，管理关注的是具体要点。领导力量的源泉是价值观和正确的原则。管理对资源进行组织安排，以此为选定的目标服务，制订出具体要点。 当然，管理和领导并不是互相排斥的。实际上，有人可能会说，领导是管理的zui高层次。领导本身可以分为两个部分：一部分着手的是长远打算和方向，以及价值和目标；另一部分着手的是激励大家朝着一致的长远打算和目标共同努力。一些领导者有远见，但是却缺乏团队建设才能，还有些领导者会激励员工，建设团队，可是却目光短浅。 作为团队建设者，领导者会力图减少运转不良造成的冲突，同时还会承认，在一个组织成员互相取长补短的团队中，其力量在于大家的不同之处。这样，他就不必试图克隆别人，或者把大家都变成自己那个样子。只要人们有着同样的目标，他们扮演的角色是否相同就不重要了。当团队成员以互敬互重的原则来看待对方时，不同点就派上了用场，就会被看作强项，而不是弱点。 领导者基本的任务是促进互敬互重，建立一个互相取长补短的团队，确保在这个团队当中，每个人的优点都能够得到发挥，每个人的缺点都不会产生影响。管理者的根本任务是利用各种机制，使生产者的工作和任务增殖。生产者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段来解决问题，取得成果。 以这三种角色为标尺来研究人们的工作在多大程度上符合他们的个人风格或喜好，是一件极其有趣和有益的事。例如，一些人从事的工作可能需要极少的生产，但是却需要大量的管理和少量的领导，然而，他们的个人风格或喜好却更适合作一个生产者，而不是管理者或领导者。毋庸赘言，工作要求和个人喜好之间的不相称，是挫折的根源，会招致别人的批评。如果某人对自己的工作岗位当中这三种角色孰轻孰重，与上司和同侪看法不同的话，他的问题就严重了。 ……