中国工厂全面精益改善推进手册

如何培养员工改善变革之心 对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出*高效的培养员工改善变革之心的办法。1．培训先行的思维 具代表性的思维如下。管理培训→学习吸收→改善变革→收获成果改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，为的是管理者和员工能够学以致用，通过积极行动收获改善革新成果。事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花费了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。*终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还以学到了许多知识而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，而且把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。2．目睹先行的思维第二种思维如下。目睹问题→感受压力→改善变革→收获改善革新成果显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会激发他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们的改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人在限期内解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是：改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。有的企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导亲力亲为，又能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但是新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实容易产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情。有这样一个案例：某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，督促员工改善。这位专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，回答是：“这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了吧。”为了平息事态，领导不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞退了。3．行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心的培养模式。行动体验→收获自信→改善变革→收获改善革新成果经过多年实践检验，我们发现这个模式不仅在培养改善革新之心和促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是转化率*高的改善变革之心的培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，我们倡导的模式却是从启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同，做法如下。（1）选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。（2）针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解、识别和解决此类问题。（3）具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们，用指定格式把改善革新成果进行总结。（4）有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅与喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，还可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义：我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。（1）我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。（2）我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解的方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好、做得快。（3）我们给每位员工发了一份《工序分解分析表》，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。（4）所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成为全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们：亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的意愿，更能培育改善变革之心。