自驱型管理

当你成为一个小小管理者的时候，你有没有过这样的感受，本来以为“当官”了，终于可以喝着咖啡看看新闻了，结果你的每天可能是这样的： ● 早上一醒来，工作群里各种@你的短信； ● 打开邮箱，上百封未读邮件等你回复； ● 到办公室，随时都有可能被人叫过去开各种会议； ● 忙了一天刚准备下班，某个下属又等在门口，说想和你聊聊工作； ● 终于到了周末，原以为可以歇口气了，结果老板又叫你，说某个数据需要尽快提供。 于是，你开始怀疑，这是怎么回事呢？为什么我当了管理者反而会越管越忙呢？而且这种忙看上去要形成恶性循环：那就是自己会成为一个停不下来的陀螺姑娘，一直在原地打转。 其实，在我*开始管理团队的时候，我的日常也是这样的，直到后来我才发现，原来我的管理进入了95%的管理者都会进入的误区：就是刚刚说到的“越管越忙！”大家在阅读本章节之前，我想给大家分享我的一个学员的故事，他就是我在前面提到的王毛毛。他之前是一名非常优秀的电话销售，在做了2年的销售代表之后，被提拔为销售经理，带着5个销售代表。在*开始当上销售经理的时候，他很开心，每次在电梯遇到自己的下属和自己打招呼，他都有一种“终于当个小官可以管着别人”的感觉。 可是很快，王毛毛就发现“管人可不是一件简单的事”。**件棘手的事情是，王毛毛发现他的下属李伟，因为他刚来不久，对电话销售的工作也不是太熟悉，所以每次怎么给客户把产品介绍清楚这种事，都需要王毛毛手把手地教。一开始，王毛毛觉得这样子能带人，能教别人的感觉还挺好。后来，他发现李伟需要帮忙的问题实在太多了，而且一遇到问题李伟自己不先想办法解决，而是直接来找王毛毛说：“经理，我又不知道怎么办了，你能帮帮我吗？” 就这样，身为经理的王毛毛，每天要花大量的时间来帮助李伟解决工作中的常识性问题，感觉自己不像领导更像一个“老师”。甚至在遇到特别难搞定的客户时，李伟发现自己搞不定，王毛毛看李伟效率如此低下简直是浪费时间，只好说让我来吧！于是就撸起袖子自己干了。其他同事一看，原来自己的经理这么能干，也开始向李伟学习，只要遇到困难的问题，统统来找王毛毛。有时候王毛毛教了很多遍，发现下属还是模棱两可，考虑到每天的业绩压力，王毛毛想与其这样一遍遍教，还不如自己上手干来得快。10分钟能够解决的事交给下属去干，至少要花1个小时，而且下属干*多达到60分；自己干用不了10分钟就能搞定，*起码80分以上。于是时间一长，王毛毛发现每天都有大量的问题等着他去解决，只要他没快马加鞭地解决，这些问题就堆成了小山，压得自己喘不过气来。 怎么办？到底是让下属干，还是自己干呢？如果让下属干，必定浪费更多的时间；如果自己干，自己还有其他工作要做，完全忙不过来啊！反倒是越干越累，越干越忙。王毛毛问我：“老徐，这可咋办？总不能眼睁睁看着他们的问题不解决吧？”我笑了笑问王毛毛：“你觉得管理者在管理的过程中到底在管什么呢？”他摸了摸头说：“不就是管人吗？”我说这个答案只答对了一半，管人具体是管理人的什么呢？是管别人做什么呢？还是管别人想什么呢？他说，这个还没想过。 我告诉他说，其实管人是有一个金字塔方法论的。这个管理方法论也是我的老板教我的，他同时管理5个事业部，涉及公司50%以上的营业收入。他告诉我，管理是分层级的，这个层级构成了管理的金字塔模型。 什么叫金字塔模型？ 详细来说，就是把管理的对象分为三层的金字塔结构。其中，底层也就是**层，是管人的行为。就是你让他干什么他就照着这么干，不让他干什么他就不能这么干。比如你让他炸薯条，他就按照薯条要求的大小、多少、油温、炸的时间等一系列标准去做，简单点说，就是你说标准和要求，让他照做。 第二层，也就是中间层，是管人的预期。预期是什么呢？预期就是在一件事中你和对方期望达到的效果。这个过程既包括对自己的预期，也包括对他人的预期。比如王毛毛和李伟，王毛毛首先要管理自己对李伟的预期，对于一名新员工来说，对他的预期是什么呢？可能是**个月每天能打通30个客户电话，同时也要告诉李伟，**个月的预期是每天*低完成30通电话；第二个月的期望是每天*低完成50通电话，逐渐进步…… 第三层是顶层，管人的驱动力。什么是驱动力呢？就是类似一辆小汽车的发动机，如果你给这辆小汽车安上了发动机，这辆车自然会跑得很快。相反，如果你没有给他安装驱动，即便他有汽车的轮胎，也跑不快。在工作中也是一样的，人和人的驱动力不同。有的人是追求工资待遇不断提高，有的人希望自己的工作能被团队认可，还有的人希望团队氛围好，等等。 所以，这三个层次合起来，就构成了管理的金字塔模型。 我们回头再看看王毛毛的故事。 在王毛毛看来，管人就是让下属听他自己的话。所以，他在对下属的行为进行管理的时候就犯了**个错——不是自己做让下属照做，而是直接自己伸手做。那这种做法错误在哪里呢？站在下属的角度，心想既然领导做得更好，那就交给领导做吧。我有困难就来找你，谁让你是我的领导呢？我的困难就像是我肩膀上的猴子，当我不知道怎么处理它的时候，我就把这只猴子赶到你的肩膀上。你去处理好了，处理对了，我觉得你很厉害；如果处理不对，也跟我无关，反正猴子我已经赶到你的肩膀上去了，责任就都在领导你的身上了。 所以，在**层上，王毛毛犯的错误就是自己直接上手替下属干，结果导致自己越管越忙，整个团队效率低下。正确的做法是，先让李伟自己去想这个问题应该怎么解决。如果他实在想不出解决方法，他可以去咨询同事，去查阅书籍，去网上搜索，而不是一遇到问题，王毛毛就直接上手帮他解决。 同样，在管理金字塔的第二层，王毛毛的错误在于他没有给李伟设立预期。如果他希望李伟在**个月每天能打通30个客户的电话，那么务必让李伟明确自己的目标任务。当王毛毛“感觉李伟没有达到自己的预期”时，其实是王毛毛没有管理自己对李伟的预期。正确的做法是王毛毛应该先和李伟充分沟通好对工作的预期，这样，如果李伟没有达到应该如何惩罚，达到了如何表扬，进一步提高李伟独立解决问题的积极性。 第三层，则是王毛毛在管理的过程中根本没有去思考李伟的驱动力是什么，只是思考了自己要什么结果，所以才会越管越忙。那么正确的做法其实是王毛毛需要在日常的工作中，通过观察，或者与李伟沟通，了解李伟在这份工作中想得到什么？通过李伟想得到的东西来激励李伟。 我把这些建议给到王毛毛后，他恍然大悟，原来管理的金字塔模型这么重要，自己之前从来没有这样想过，唯一想的就是为了干出结果自己能够上手干就干，总不能下属工作效率低就这样一直拖着吧，结果到*后完全应付不过来。他自己反思后告诉我，应该从自己“上手干”变成“砍掉手”，“砍掉”自己那只特别想伸出去自己干的手，把主动权交给下属，让下属真正行动起来。 于是，王毛毛很快在团队里实施起来。他先找到李伟，并针对李伟对这份工作的预期进行了详细沟通，让李伟建立起与自己同频的预期，并让他一步一个脚印寻找解决问题的方法，万一寻找不到解决问题的办法，自己再协助解决困难。当然，在这个过程中王毛毛也给李伟一个模仿过渡期，就是王毛毛先示范，李伟模仿，哪里不对再进行针对性的改正，直至王毛毛完全放手让李伟去操作。*后，团队也越来越有战斗力，而不再是王毛毛一个人在战斗了。