卓有成效的领导者:德鲁克52周教练指南

　　《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指南》：　　社会的三大部门都难以抛弃旧的产品、服务、政策和流程。　　为了刺激经济，政府经常会使用财政措施来引进一些新的项目。代表着工业、环境、公共政策和社区服务等组织利益的游说者往往会大力支持这些项目，以便维护或扩大自己的组织。因此，即使其设立的初衷已不复存在，联邦政府的项目也往往被保留下来。但是不抛弃现有的项目就无法把资源投入为保持美国国家竞争力所必需的新举措中。　　社会部门总是致力于做好事。这个部门中的机构通常试图*大限度地提供服务（例如，它们试图“完全消除贫困”），而不是根据自己的使命和资源来优化服务。有时，这些机构已经完成了它们原来的独特使命，但是它们没有因为完成了使命而解散该机构，而是从其他机构抄来一个使命，并把它当成自己的新使命。例如，出生缺陷基金会（March of Dimes）这个机构由罗斯福总统在1938年成立，原本是为了找到医治小儿麻痹症的方法并向患者提供帮助。随着1955年沙克疫苗和1962年口服脊髓灰质炎疫苗的使用，脊髓灰质炎在发达国家已几乎绝迹，并在全世界基本得以根除。　　出生缺陷基金会*初的使命已经出色完成。但是，该组织没有解散，又开始寻找新的使命。1958年，它找到了自己的新使命：“帮助母亲足月妊娠和研究威胁婴儿健康的问题”。虽然这个使命非常重要，但在美国已经有很多致力于同类项目的机构。这类机构如此之多，以至于《美国新闻与世界报道》在过去三年里都提供了儿科医院的新生儿科学排行前50的名单。我们不禁要问：出生缺陷基金会还有存在的必要吗？　　商业组织因为有盈亏的约束，所以有所不同。但商业组织的项目也会发展出一些支持者，他们经常拒绝从自己青睐的项目中撤出投资。对这类项目的持续投资通常被称为“管理者自大的投资”。与一些政府和社会部门的项目一样，只要企业有利润，这些项目或许就会持续，尽管它们已经远离原来想要达成的目的了。　　鉴于政府在放弃方面的窘境，罗伯特N.安东尼提出了一个可行的方案。安东尼曾是哈佛商学院管理控制领域的教授，1965-1968年他请假离开哈佛，在罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）担任部长时出任了国防部的审计官。他的方案在《华尔街日报》作为社论发表，其中提出了一条建议：“聘请外部专家进驻机构，研究其存在的理由、运作方式和费用”。对于各级政府以及社会部门和企业来说，这都是条很好的建议。　　阅读　　抛弃旧的东西对非营利组织尤为重要，因为它相信，而且也必须相信其追求的目标的正当性。这使得创新非常困难，因为创新的**个关键就是愿意抛弃旧的业务，以便留出空间迎接新的业务。在医学界有一句古老的谚语：如果你不能排出废物，你就很快会被淹没在你自己产生的废物中。这句话适用于所有的组织。但对于一个非营利组织来说，抛弃原有的事情非常困难，特别是当你对某个事业的目标坚信不疑的时候。　　组织的*终目标可能是长远的，而手段可能是短期的。我来举个例子，我正在合作的朋友是一个天主教大主教区的神父，这个教区神父奇缺，教区学校里孩子的数量前所未有的多，但是没有一个是天主教徒。　　因此，不得不好好想想这个机构的目的了。我跟他意见不同，因为他真的想关闭这些学校。我说，虽然学校并没有让更多的孩子信教，但是你看，《圣经》说：“如今长存的有信、有望、有爱，其中*大的是爱。”我们几乎是在争论中做出了*终的决定。但这是一个非常严肃的问题——什么是贡献？　　我很想对他说，不要再办教会医院了。因为现在有很多的好医院，所以不再需要教会医院，它也不再有贡献了。150年前，美国的医院都是天主教会办的，今天不一样了。它的消失也许会令人感到遗憾，但教会将会继续生存下去。为了决定抛弃什么，我们必须不断调整任务的优先级，然后通过系统性的规划去寻找新的机会，做出有计划的抛弃和创新。　　我们知道如何抛弃一些项目，和商业组织一样，非营利组织也需要抛弃。我刚和三个服务社区的组织讨论过这个问题：其中两个在卫生领域，一个在社区服务领域。这三个组织都在进行系统的创新。卫生领域的两个组织*初集中在为没钱治病的穷人筹集资金，后来因为心血管药物方面的巨大进步，转型成为教育机构而重新获得了活力，受到美国心脏协会的认可。第三个组织把自己的方向由传统教育转向针对受过高等教育人群的持续专业教育，焕发了生机和激情，变得更加有效。如果你只是等待运气，等待灵感，或等待时下流行书中经常说的那种创业精神，也就是说你在街上走着走着，突然灵光乍现了……那你会等很长时间。你*好认真筹划一下，去寻找组织内外的变化，以尽可能地接近机会。我们知道如何去做。　　……