ROE预算管理:培养经营干部

传统预算五宗罪前面我讲述了预算与经营的关系，也厘清了预算对企业经营的价值。现在，我们再来反观一下当下的中小民营企业，看它们在预算管理上会犯哪些错误。从我对诸多企业的观察来看，这些错误大多可以归纳为五个方面，这也被我戏称为传统预算的“五宗罪”。目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响我曾经辅导一家企业，这家企业一年大约有8亿元的营收规模。实际上，在我进入这家企业之前，它的预算系统已经运行了三年，但其效果却不尽如人意。这家企业的创始人告诉我，其公司不仅导入了预算体系，并且绩效系统也做得很好。连续三年，生产部、采购部和销售部的绩效指标都完成了。当然，老板坚守承诺，兑现了当年年初定下的绩效奖励：采购总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马3；生产总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马5；销售总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马7。然而，吊诡的是，管理层的绩效奖金都拿走了，老板却穷得叮当响。老板见了我以后，相当疑惑地问我：“付老师，我真的想不明白，为什么各个部门的KPI都达标了，钱都拿走了，我自己却穷得叮当响！”我问他：“那你们买宝马的钱是从哪里来的呢？”他无奈地答道：“宝马是按揭贷款购买的！”按道理说，部门总监都得到了宝马豪车，老板应该奖励自己私人飞机。但是，翻开这家企业的报表，我发现这家企业尽管利润数据创历史新高，但账上却没有现金流。紧接着，我仔细分析了这家公司的预算体系。问题出在哪里呢？这家企业定的预算目标偏了——这家企业是以利润为预算目标的，只考核利润，不考核资产效率，也不考核现金流。如此一来，采购部要完成利润指标非常简单，即一味地压低采购价格。不过，供应商既要降低价格，又不能偷工减料，那它们拿什么当作谈判的筹码呢？账期。过去，所有供应商都允诺给这家企业60天的账期；现在，采购部为了压低采购价格，主动要求放弃60天账期，并向供应商承诺先打款再发货。这样一来，采购部的利润指标就完成了。然而，虽然采购部的利润指标完成了，但是先打款却给公司造成了巨大的现金流压力。销售部要完成利润指标也简单，只需要放松信用管控就可以了。过去，只有经过严格审批的客户才可以得到授信，享受一定时间的账期。但是，现在只要保证利润，销售部就给予客户半年的账期。这样一来，钱还没收回来，货却发出去了。根据我国的会计准则，只要货发出去了，收入就有了；有了收入，利润就有了。这会造成什么问题呢？从表面上看，销售部创造的利润非常高，但是这些利润却是应收账款，即这些钱没有进入公司的口袋，而是躺在客户的口袋里。因此，这些利润是白条利润，根本没有真正转化为现金流，反而让企业承担了税收成本。更可怕的是，一旦这些应收账款收不回来，变成坏账，这笔钱就从企业的利润变成了企业的成本。同样，只要发货量足够，生产部的产能指标也能完成，*终生产部的利润指标也就完成了。但是，生产部的这些产能并没有真正转化为公司的现金流，这才是*大的悲剧。从表面上看，采购部、销售部、生产部的利润指标都完成了，但是企业的资产效率和现金流健康却无人问津。销售部只负责销售，却没有人管理回款，这导致这家企业的应收账款居高不下。这就意味着，这家企业的利润大部分都是账面利润，而不是现金利润。雪上加霜的是，现金流本来就紧张，这家企业却收不到回款，采购部又需要提前预付货款给供应商，从而导致企业的现金流愈加吃紧。归根结底，正是这家企业预算的终极目标发生了偏移，导致各个部门的KPI都完成了，企业却为此付出了沉重的代价：采购部为了完成利润目标，牺牲了供应商账期，导致企业的现金流吃紧；销售部为了完成利润目标，牺牲了销售回款，导致企业的利润躺在客户的口袋里。*终的结果毫无悬念：这家企业的利润目标超额实现，而资产效率却越来越低，现金流也极度紧张，所谓的利润只不过是纸面富贵而已。这个案例警示我们：一旦预算的终极目标不对，一切努力就都是白费。遗憾的是，从我的调研数据来看，90%以上的企业设定的预算目标都是错误的，它们习惯于以利润为终极目标来做预算，这是预算管理的**宗罪。实质上，股东投资企业要的是ROE，而不是利润。因此，企业应该围绕ROE这个预算终极目标来编制预算和管理预算。在后文中，我将详细地展开论述。这里我们只需要知道，ROE是一个高维的预算指标，它等于盈利能力（净利润率）、资产效率（资产周转率）和金融杠杆（经营风险）的乘积。我们不难发现，利润只是影响ROE的一个因素而已。如果企业在做预算的过程中只关注利润，甚至为了利润牺牲资产效率和金融杠杆，那么*终股东依然可能拿不到预期的回报。责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务预算管理的第二宗罪是什么？预算体系的责任主体不清。预算本应该是一项全员参与的经营管理活动。然而，在现实经营中，大多数老板都把预算工作交给财务部来执行，这就导致业务部门从上到下不介入、不支持、不配合。财务部为了完成工作任务，闭门造车，单打独斗“凑”预算，直接导致预算变预测，根本无法实现资源配置的功能。我在课堂上做过多次调研，结果发现：80%以上中小企业的预算都是由财务部单打独斗完成的。每年一到年底，老板就会要求财务负责人根据当年度1～11月实际的会计数据，做一些加加减减的调整，预测出第二年的收入和支出明细表。我的一位学员是一家制造型企业的财务经理，这家企业年销售规模达5亿元，员工约有300人。她在课堂上向我抱怨道：“去年年底，我整整花了两个月时间，天天加班加点，拼凑了十几套预算方案，老板都不满意，这令我苦不堪言！我*怕做这种毫无意义的数字游戏。”其实，这种企业做的根本就不是预算，而是预测。这种预测本质上是财务与业务两层皮的伪预算，与业务经营的资源配置一点关系也没有。实质上，预算不应该成为财务部的独角戏，而应该是企业上下所有人共同分工合作的一部作品。因为财务部并不生产数据，它只是业务数据的搬运工，所有的数据都应该来自业务部门。试想一下，当业务部门没有真正参与预算编制时，预算体系还能真正反映出业务部门的真实运营情况吗？因此，当财务和业务是两层皮时，企业编制出来的预算一定是伪预算，而伪预算又怎么能指导真业务呢？一位销售经理在上完我的预算课程后，讲了一段发自肺腑的话：“原来在我们公司，预算是老板一个人定的。我们总觉得大公司都在做预算，所以我们也应该做。但是，具体为什么要做预算，我们并不知道。另外，原来我们做预算的逻辑也是错的：老板把预算交给财务部门来做，而财务部门与我们业务部门根本没有接触；只要老板和财务经理两个人拍脑袋觉得合理，再参考往年的数据，预算就差不多被敲定了。作为业务部门，我们只做收入预算，甚至连利润都不太关注，因为利润也是财务部门在核算。我们只需要认真做好销售收入的预算，到年底有钱分了，便皆大欢喜。但是，在学完付老师的课以后，我才知道预算确实是应该所有人共同参与的事情，因为每个数字背后都要靠业务部门来支撑。如果只有老板和财务部门推算的话，*后做出来的预算是不真实的。”因此，企业家和管理层一定要突破过去对预算的认知，明白预算不是财务部门的工作，而是全员都要参与的工作。预算与人人有关，只有当所有人都参与到预算编制和管理的过程中，预算数据才是真正贴合业务的真实数据，才能真正成为企业经营的标尺。方法不当：预算的季度性“难产”第三宗罪是方法不当，导致预算“难产”。许多企业抓不到预算的本质，缺乏专业、有效的预算工具。面对一大堆数字、表单，管理层忙乱无章，来来回回讨论3～6个月，也无法完成预算定稿，耗时耗力。*后的结果是，所有人都疲惫不堪、怨声载道。我曾经辅导一家上市公司，其销售规模处于行业前列，每年保持30%以上的收入增长。诡异的是，这家公司的股价却一头朝下、疲软不堪，股东非常不满意。我打开这家公司的年报，发现这家公司的ROE远远低于行业平均水平，没有获得任何机构投资人的关注。在当年3月进入这家上市公司辅导时，我发现它的年度预算还没有批下来。于是，我询问总经理：“你们公司是什么时候开始启动预算的呢？”总经理无奈地答道：“付老师，我们从去年9月就启动了，来来回回折腾了很多遍，就是没法达成共识。”后来，在访谈的过程中，这家公司的一位高管与我开玩笑地说道：“付老师，我电脑里的预算版本，一开始以月来命名——10月版、11月版、12月版，后来变成以天来命名，*后命名为吐血版、打死都不改版……”作为一家上市公司，上一年9月启动预算，到了第二年3月居然没有结果，为什么？从表面上看，问题好像是出在多个部门各自为政，又缺乏一套统一的科学方法，*后导致预算的 “季度性难产”。然而，我认为这还没有触及根本的问题。这家企业根本的问题在于，经营者没有真正理解预算管理的本质和逻辑。预算不是各部门的“圈地运动”，不是想方设法地把资源圈进来，而是要站在全局的高度，为公司实现战略目标做*有效的资源配置。预算系统是企业经营的抓手，而经营企业归根结底是经营资源，如何才能保证公司的资源得到充分利用呢？你必须确保资源配置与企业的战略目标上下一致，将战略、计划、预算和绩效一以贯之，全部打通。战略是企业未来的样子，战略要落地，必须有计划。而企业要完成这些计划，应该配置多少人力、财力、物力呢？这些都是预算必须要解决的问题。尤其是处于扩张期的企业，如果没有科学的资源配置体系，就有可能盲目投资，*后导致过度负债，倒在现金流上。所以，战略—计划—预算—绩效是循环驱动的。因此，预算不是简单的数字游戏，做预算既不是填数据、填表单，也不是和公司谈判，想尽一切办法把钱和资源圈进来。预算是要将战略和计划做数字化推演以及分解，将公司的预算目标拆解到每个部门、每个岗位、每个人头上。从这个角度来看，预算是一套严密而精确的分工体系。只有找到了分工的底层逻辑，企业才能快速地找到预算的框架系统，帮助企业上下迅速达成共识，并找到一套流程化的预算编制方法。如果更进一步思考，预算管理应该成为企业上下共同的思维方式。北京大学国家发展研究院的陈春花教授对于预算的价值，发表过一段发人深省的评论，她说：“预算控制管理，核心是组织上下要形成同一个对话体系，用共同的标准来对话。因为有共同的对话体系，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有共同的认知，就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态。这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候，公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。标准缺失，评价不一致，是无法对话并达成共识的，这一点显得尤为重要。”我非常赞同陈春花教授的观点。从某种意义上说，预算不仅仅是一种管理工具，更应该上升为组织共同的思维方式，沉淀为企业的文化基因。只有正确理解预算的本质，并沿着本质找到一套预算的框架体系，且在日复一日的训练当中内化为所有人共同的思维方式，它才能真正沉淀为企业方法论，解决预算的“难产”问题。一言以蔽之，要找到编制预算的正确方法，企业全员首先要理解经营模式，包括战略、计划、预算和绩效四大环节。预算的编制必须以各个部门的年度计划为依据，而年度计划又必须与公司战略保持一致。有了这个共识，企业才可以真正开始编制预算。编制预算前，企业要建立预算委员会，培养预算管理员，把董事会设定的预算目标ROE分解为白马盈利、赤马效率和黑马杠杆，再以各个部门的工作计划为依据编制业务预算。业务预算汇总平衡三大报表，计算三驾马车数据，从三个维度来评估资源配置结果是否满足预算目标。预算编制需要从上到下、从下到上反复多次讨论后才能定稿。关于具体的预算编制及管理方法，后文会给出详细的方法以及落地工具。只编不管：管预算=砍费用在调研时，我发现很多企业的预算沦为形式主义。每年年底，很多企业大张旗鼓地编制预算，一时间轰轰烈烈，但是等到预算编制工作尘埃落定之后，预算方案就悄无声息地躺在抽屉里“睡大觉”。也就是说，企业只编不管，根本没有按照预算方案进行管理。造成这种现象的根源是什么呢？真正的毒瘤藏在员工的心里，他们对预算的认知是“管预算=砍费用”。有一位管理者做过一个形象的比喻，他说：“过去我们是一匹野马，可以随意在草原上驰骋，而预算就是要给我们套上缰绳。”这个比喻背后透露出什么意思呢？当企业没有预算系统时，某个部门想花钱，只要老板点头就可以了。一旦有了预算系统，经费的拨付就必须经过严格的预算审批流程，老板说了不算，这就导致员工从内心深处抵触预算。因此，对于导入预算系统，全公司往往只有老板一个人积极响应，财务部门*多帮助老板填表格、做数据，业务部门往往阳奉阴违。面对这种境况，企业想要用财务部门编制的预算来做管理，岂不是痴人说梦？事实正好相反，预算系统不是为了给员工上枷锁，而是设计一套花钱的规则，只要管理层能够有效地掌握这套规则，花钱应该是更方便了，而不是更麻烦了。实质上，预算不仅仅是财务计划，更是业务部门经营管理的导航系统。这句话应该怎么理解呢？首先，在任何项目开始之前，企业都要先算后做，对项目进行数字化推演。任何人想要花钱，都要先算出花钱的效果。如果算不出花钱的效果，那么这笔钱该不该花，就必须掂量掂量了。在项目执行过程中，预算更是每个岗位、每名员工的导航系统，每个岗位、每个员工都需要按照预算数字来执行。在事后，企业更是要根据预算这把标尺，对每个岗位、每名员工的工作成果进行测量和评价，并以预算为标准来进行绩效考核。所以，预算管理不仅应该包括事前计算，更应该是贯穿于事前、事中和事后的一条管理主线。事实上，预算编制只是整个预算体系前端的基础工作，其真正的目的在于为后续的预算管理提供一套数字化标准，一套可量化的导航系统。首先，企业通过预算编制来完成目标分解，将目标分解到每人每天，然后再通过每日管控、每月报告和每年评估来进行全方位的追踪，形成完整的数据化运营管理体系，帮助各个业务部门快速复盘自己的工作是否取得成效。如果没有取得预期的效果，企业就需要根据预算偏差数据找到真因，并持续优化迭代。因此，预算不应该是束之高阁的文件，而应该成为一把评估经营管理的标尺：企业花出去的每一分钱达到预期效果了吗？每个岗位、每名员工每个月都会对其承诺的KPI数字达标率进行检查吗？企业每年都对预算偏差率进行评估并兑现奖惩了吗？企业如果只编不管，那么导入全面预算系统就无异于“买椟还珠”。