大道至简:德国零售巨头ALDI管理法

译者序 庞小伟（阿迪） 天使湾创投tisiwi.com董事长 联商网linkshop.com董事长 2021年3月 在联商网创办期间，我深入研究世界各地的零售巨头，其中德国ALDI对我影响*大。我从2002年开始研究ALDI，努力收集它们的相关材料，还与本书作者迪特尔·布兰德斯建立了联系。 ALDI是一家德国的连锁超市零售商，主营业态是硬折扣店，创始人是两兄弟。ALDI的门店非常小，通常是几百平方米，单品数量非常有限，从早期的几百个到现在的大约1 800个。相比之下，沃尔玛推崇一站式购物，单品可能超过15万个。 2009年度福布斯全球富豪榜上，排名**的比尔·盖茨个人财富达400亿美元，而ALDI两兄弟都位居前十，且两兄弟财富合计超过了比尔·盖茨。尽管凭借小小门店创造出了惊人财富，ALDI却非常低调。公司严格规定，无论*高层还是*底层，公司禁止任何人接受媒体采访。所以，如果你去网上搜索两兄弟的照片，结果一定屈指可数。《福布斯》杂志当年想要偷偷给他们拍照，派记者在德国待了两个月，*终一无所获。 ALDI模式独具一格，让我体会到了企业经营管理的真正本质，甚至对我的人生也产生了巨大影响。 一、物美价廉 整个商业的本质价值就是物美价廉。物美是指质地优良，价廉就是价格便宜。两者统一起来就是商品价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果质量越好、价格越低，性价比就越高，这几乎是所有人都认同的朴素常识。 零售商常常忘记分子，即质量的定义，而只关注价格。我们热衷于价格竞争，特别在自有品牌经营过程中，不经意间就会放弃这个至关重要的原则——质量原则。自有品牌只关心价格，价格便宜就是王道，为了价格忽视质量其实大错特错! 首先要有好的质量，在这个前提下，才能追求价格。ALDI就是这么做的，ALDI旗下500个单品的质量，与德国市场的品牌产品不相上下，甚至更优。德国市场商品质量检验非常严格，第三方独立的质量检测表明ALDI的商品比品牌产品甚至只会好不会差。在一流质量的基础上，他们竭尽全力降低价格。数十年来ALDI一直坚持这样的经营原则，无人能敌。沃尔玛曾经进入德国，后来不得不退出，就是因为竞争不过ALDI。 物美价廉之中低价是撒手锏。商品的市场零售价由四部分构成：进货成本、运营成本 （ 包括薪资、店租等）、上缴税收以及股东分红。为了寻求真正的低价，ALDI努力降低这四种成本，这似乎背离了传统的商业思维逻辑。MBA课程告诉了我们太多的商业逻辑和方法，但ALDI几乎对这些都持相反意见。 首先，降低进货成本。 ALDI所经营的商品90%以上都是自有品牌，很少经营其他品牌。ALDI在全球范围寻找生产商，按照一流品质标准进行贴牌生产。ALDI认为，进价1元的饮料，真正的生产成本可能只有2毛，多余的成本往往来自其他环节：电视台拿走2毛广告费，明星代言拿走1毛，公司高管坐飞机头等舱、住五星级酒店，还有形形色色的市场活动等产生的费用，*终都会加到饮料的进价上。ALDI认为这很不合理，顾客不应该为广告费买单，不应该为代言人买单。顾客希望购买“裸体”产品，即产品本身，不附加品牌溢价等其他任何费用。所以ALDI商品的进价先天就低于其他零售商。 其次，降低运营成本。 MBA课程告诉我们，对零售商来说*重要的是选址，位置是*重要的。ALDI却反其道而行之，认为高租金是不合理的，因为这*后都会被加到商品的售价里。所以，ALDI选择偏僻的地方，使租金降低。ALDI的门面装修也非常朴素，同样也能够降低成本。 在信息技术方面，ALDI早期甚至不采用POS 机，认为这样会增加成本。所以ALDI收银员需要记住所有商品的价格。后来经过效率测算，才增加了POS系统。ALDI认为货架也会增加成本，而喜欢直接用箱子堆放产品，纸箱包装容纳商品的一半，半截商品露在外面，不用花费人工去切割箱子、整理货架，这样成本更低。 在物流供应方面，ALDI偏好上门自提，从生产厂商那里直接运货，并定期打磨运货车辆的轮胎，这样可以跑更远的路。他们甚至调整挡风玻璃的倾斜角度以减少风阻降低油耗。 ALDI还拒绝市场推广，不投广告，从而减少成本。ALDI创始人从不接受采访，他们认为与其对外夸夸其谈数小时，不如去门店理货，前者显然浪费时间、增加成本。 ALDI实行无理由退货。ALDI认为如果与客户纠缠，就需要客服和律师，进而产生成本，而这些成本都会被增加到商品售价之中。ALDI门店不提供电话咨询服务，安装电话、接听电话都会产生成本。消费者觉得商品有问题可以直接拿到门店来退货。 相比其他零售商，ALDI门店人员配置数可能只有通常的一半。其员工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。 *后，减少税负和分红。ALDI通过缩小经营单元、平行持股等措施来降低税负。减少股东分红，这不仅涉及商业问题，还涉及创始人的价值观。“二战”之后兄弟俩接手了父母留下的一个小卖部，逐渐将其发展壮大。他们秉承德国人严谨执着的精神。ALDI所有的关注点就是把物美价廉的原则发挥到极致。他们偏执地认为所做的一切都要为客户着想，不但将这一点付诸行动，而且从“二战”后到现在一直持之以恒。ALDI凭借始终如一的商品高性价比，不仅受到德国消费者喜爱，后来还扩张到了欧洲其他国家，现在又扩张到了美国、澳大利亚等世界各地，非常有竞争力。 二、上帝的方式 创始人是以近乎“上帝的方式”在运营管理ALDI。上帝是怎么管理这个世界，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等世间万物的呢?我认为上帝只做了两件事：一是提供了一个环境，有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过环境变化让适者生存。 二是提供了竞争，生物之间有竞争，就会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事之外就是无为而治，上帝从来不用管单一个体到底是去做老师还是从事风险投资，是生活在杭州还是伦敦，开什么车，穿什么衣服，理什么发型，都不去管。 ALDI的方法就是基于环境和竞争的无为而治。一般情况下，企业每年都要花很多时间做年度规划，而ALDI从来不做。ALDI会将某一项经营指标统计排列出来，大家比拼这个指标，这相当于没有时间刻度的竞争，不是说达到及格线就可以停止不前，因为优胜劣汰，及格线一直在上升。自然界也是这样，迭代进步是持续不断的。所以，ALDI这样的无为而治，反倒推动了持续的进步，因为做得不好的人随时都可能被淘汰。 一个好的管理者就是要授权、授权再授权，监督、监督再监督。授权到*后就是无为而治，但是一定要有监督，监督其实是创建一种氛围、一种竞争机制：表现好的留下来，表现差的淘汰掉。ALDI对竞争的推崇，甚至到了股东层面——ALDI在管理上一分为二，南北ALDI由兄弟俩各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。 三、何为企业 降低零售价格的*后一个方面是降低股东分红。股东作为经营者，为了降低商品售价，宁愿把自己的分红砍掉一半，这只会让竞争对手感到绝望。绝大多数商人绞尽脑汁想着省钱，只是为了自己多赚钱，去过奢侈的生活。ALDI是真正为了给顾客省钱，将毛利定得很低（一般不超过15%），而且一旦发现进价下降，便立即下调售价。这种定价策略非常苛刻，相当于大幅减少了自己的分红。兄弟俩本来追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。 省到*后就是省自己。这不仅是商业问题，而且关乎价值观和人生哲学。本身不追求名利，但*后市场竞争力越来越强，这反而给他们带来了更多的财富。 资本主义从原始到现代，重要的推动力量之一就是清教的影响，这些清教徒会在经营企业时表现出苦行禁欲的操行。上天将财富托付于我，而我终让财富回归大众，绝不追求花天酒地、白白耗费钱财。 所以，ALDI给予了我们*大的启发：那些在竞争中得以生存发展的成功企业，都有着非常朴素的价值观，这会产生内在的持续力量驱动他们不断奋斗，而不仅仅是拼命赚钱、拼命消费。 ALDI不上市，且从不计划上市。尽管上市以后个人财富可以倍增，但ALDI认为随之而来的无休无止的会计费用、法律费用、公告费用等都会增加成本。 反过来说，*终商品售价能不能降低，与公司股东是否愿意为顾客牺牲自身利益息息相关。如果拥有这样的股东与创业者，企业的市场竞争力一定能够出类拔萃。 不少创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，创业者需要判断风险投资方是不是好股东。风险投资追求回报，过高的股东回报一定会提高商品的售价。不好的股东会使售价上涨，进而影响企业的竞争力。所以长远而言，引入贪婪的风险投资不仅无助于企业竞争力的建立，可能还会适得其反。 真正拥有强大竞争力的企业，从采购、运营到创业者都坚持服务用户、回馈大众的经理理念，必将成为一流企业。 ALDI的文化是其核心竞争力，ALDI所有的关注点都在于*优的质量、*低的价格。企业文化与朴素真理绝对不能背道而驰。顾客光顾门店，就是为了购买优质低价的商品，企业文化也应该为之服务。ALDI没有标语式的企业文化，一切围绕“首先确保物美，其次尽量价廉”。只要自然光线充足，两位创始人进屋的**件事就是关灯，其节省程度可见一斑。 四、关于此书翻译 由于ALDI拒绝传播的传统，这本书几乎是全球深入讨论ALDI模式和方法的唯一书籍，作者曾经担任ALDI管理委员会成员。翻译此书是我一直以来的心愿，希望通过此书能够将ALDI朴素的经营观介绍给读者。互联网的发展正在印证这种经营观的生命力。我从事风险投资，也渴望中国涌现出越来越多秉持这种经营观的创业者。虽然ALDI在两位创始人去世之后发生了很多变化，似乎正在逐渐偏离原有的成功之道。然而我不仅仅是在介绍一家零售企业，而是通过ALDI这家企业传达这种极致、简单、朴素的经营观，这种观念不仅适用于零售业，而且适用于很多其他行业。 非常感谢杨小华先生、邓颖燕女士加入翻译小组，他们付出了很多时间和心血；感谢王蓁先生在版权、出版方面的大力支持；感谢应豪先生百忙中的试读和指正；感谢同事虢三三给予的专业设计支持；感谢联商网同仁的通力合作。 由于能力所限，翻译一定存在很多疏漏，请读者务必反馈给我们，以便再版时做出修正。如果你对ALDI经营观感兴趣，欢迎联系讨论，加入我们的读者群。联系方式pxw@tisiwi.com。