数智革新:中国企业的转型升级

寻找中国企业数字化转型升级*佳答案本书的诞生有三个契机。**个是腾讯的“930变革”。2018年腾讯决定深耕消费互联网，拥抱产业互联网。既然定位是“拥抱”，那就要开始积极钻研，包括了解中国企业数字化升级的*佳路径，组织转型时会遇到的挑战，等等。产业互联网是利用数字化科技帮助企业进行降本增效、管理和商业模式的创新。产业互联网与消费互联网很不一样，消费互联网可以在某个领域赢者通吃，但产业互联网很难做到这一点，因为不同行业（如零售、制造、农业、医疗等）的痛点和需求差别很大，数字化助力不同行业的企业转型升级的路径也有所不同。因此，研究产业数字化必须涵盖多行业的案例，这样才能提炼出更加通用的框架。第二个是2019年我与戴维·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本书——《组织革新》，讲述企业未来的组织架构的演变。《哈佛商业评论》的编辑问我，《组织革新》中的8家案例企业都是偏高科技的企业，实体经济里的传统企业未来演变方向也是如此吗？这引起了我的兴趣。第三个缘于我在腾讯除了担任集团高级管理顾问外的另一个身份——腾讯青腾教务长。青腾是一个与校友企业、合作伙伴一起共创知识的学习平台，累计有近500个校友企业，它们遍布于新消费、新农业、医疗、教育、出行、前沿科技、文化产业等前沿产业领域。我于2019年开始进行企业数字化转型升级的研究，调研多个行业的标杆企业后颇感其迫切性和重要性。于是开始把数字化、智能化的主题注入北大-青腾未来产业学堂，通过与青腾同学的共创，探索不同行业的数字化转型*佳答案。2020年疫情加速了企业数字化转型的进度。经过一批早期案例的调研，我把自己的思考框架提炼为“数智革新杨五环”（下称杨五环），作为解剖和引领企业数字化转型的蓝图。数智革新杨五环已经有很多数字化原住民、新移民公司敏锐地意识到了技术基础设施的迭代，并大胆开展了相应的数智化，即数字化转型和智能化升级。但也有不少企业仍然内心颇为犹豫，或者想转型而不得其法。我希望企业家在开展数字化转型、智能化升级前先思考三个框架性问题：Why 公司为什么一定要进行数字化转型？What 数字化转型从哪里切入？How 如何确保数字化转型有效落地？对这三个问题的回答可以细分为战略驱动、业务重构、科技赋能、组织升级、变革领导力五大环节，它们层层递进又首尾相连，所以我将其称为“数智革新杨五环”（简称为杨五环，见图1—1）。“数智革新杨五环”是我在腾讯青腾以《一问》纪实访谈节目开展数字化研究时，从多个优秀案例企业身上提炼出来的通用性路线图，它是多家成功企业验证过的企业数字化转型框架。不同的行业、企业，推进数字化转型时应用“数智革新杨五环”的顺序不尽相同，但一般而言，战略驱动在前，同时企业家的变革领导力是贯穿始终的一环。在此有必要强调的是，每家企业所处发展阶段、行业属性、组织能力等有所不同，所以切忌把“数智革新杨五环”当作导航地图般亦步亦趋地跟随。我提炼出“数智革新杨五环”，是为了让企业在转型时不至于茫然无措，让它们知道大方向是什么，该往哪里去，路上可能出现的风险是怎样的。杨五环：战略驱动为什么要进行数字化转型？我所在的行业面对哪些重要的机遇与挑战？行业/公司现在的痛点是什么？消费者未被满足的需求是什么？数字化能在其中发挥什么作用？数字化在公司未来的战略中会扮演什么角色？智能化技术应用于公司业务场景还有多远？不进行数字化转型，公司会有什么危机？诸如此类的问题本质上是在重新梳理公司的发展战略，可以借助外聘的IT专家、咨询顾问之力，但企业家自己必须想明白，并与高管团队达成共识。企业切忌赶时髦、追逐风口，为了数字化而数字化。没有想清楚为何需要数字化，企业数字化转型升级必定半途而废。*高领导者的思考深度与广度会直接影响公司未来的战略和商业模式。美的集团的董事长兼总裁方洪波就是一个例子。2010年前后，方洪波发现经营环境发生了变化，于是他重组了美的集团的业务板块、调整了组织架构，把数字技术看作推动战略落地的*重要抓手之一。随着数字化转型的成效日益凸显，方洪波觉得美的集团的定位都将为之改变。软件将给硬件提供更多的内容和服务，硬件则是软件的流量入口。待App月度活跃用户数（下称月活）、设备连接数达到一定规模后，美的将由一个制造硬件的传统公司变成软硬件结合的互联网公司。贝壳也是个很典型的例子。贝壳的创始人们对行业痛点的判断就像北斗星一样，引导着他们在几分懵懂间做出了一个个重大决策。几年后，他们意识到基于这些决策的发展战略可以将链家的商业模式彻底改变，于是链家从一个线下中介公司变成了线上、线下相结合的房产O2O（线上到线下）平台，又在*近几年打造了贝壳找房这个交易平台。杨五环：业务重构企业的价值链条很长，包括产品与研发、供应链管理、营销与用户增长、服务与交互、采购与物流等。数字化转型的战略要落地，如何选择*核心的切入点？数字化转型不是“0”和“1”的有与没有的状态，而是企业不断做深、做广的过程。从业务价值链的哪里切入，然后再往哪里去，步骤到底是什么？答案与行业痛点、公司战略密切相关。零售业的切入点一般是在营销和渠道端，制造业一般是在供应链端。切入点的选择十分重要，因为一旦切入点选错了，企业在数字化上的劳师动众可能得不到正反馈，这时继续投资数字化所遇到的阻力就会大得多。 选谁执行数字化转型战略也很重要。公司一般倾向于从外面找个技术“专家”来负责。但“专家”往往不熟悉公司业务，推动了一两年可能仍没效果。这时CEO（首席执行官）往往倾向于撤掉专家，从头再来。折腾这么一两次都不成功的话，CEO会对公司的整体战略、数字化方向产生怀疑。 所以，切入点的选择和推进应当十分慎重，应由企业*高领导者、技术负责人、业务负责人共同决定，务求成功。杨五环：科技赋能想清楚切入点后，紧接着要弄清楚哪些科技能力适合赋能业务。云计算、大数据、AI 等技术适合于所有行业。无论是房产经纪行业还是宠物医疗行业，它们的系统都需要上云，都需要算法来处理自己的数据，都需要建设数据中台、业务中台。但不同的行业对技术也有自己的特殊要求。比如在房产经纪行业里，基于大数据的房屋估价可以帮助经纪人提高交易效率，VR技术在疫情肆虐的当下可以让消费者足不出户即能看到栩栩如生的屋内场景，去线下看房时更有的放矢。如何获得这些科技能力有两个方向。**个方向是以公司原有的团队为主，外援为辅。好处是走得比较稳妥，磨合期间问题较少，坏处是技术实现可能较慢。另一个方向是借助腾讯云、华为云、阿里云这样的科技巨头，向它们购买 IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）、SaaS等服务，甚至直接使用它们的技术团队。这种合作方式在技术实现上的速度更快，但外来团队与公司之间的磨合问题也会更突出。杨五环：组织升级数字化转型之所以不成功，往往不是技术能力的问题，而是组织和团队不具备相应的能力来支撑转型。在此以杨三角理论的框架略做分析。员工能力上，企业能否吸引数字化转型所需的互联网或技术人才，以科技提升运营效率或用户体验？如何保留他们？如何帮助他们与业务团队有机结合，打造既懂业务又懂技术的项目团队？如何培训员工接受和使用这些新工具？同时，企业还需要顾及一起“打天下”时的老下属们。如今他们身居高位，掌握着大量的资源，却跟不上时代了。如何给他们找到更好的归宿，这是*高领导者在进行顶层设计时必须注意到的地方。员工思维上，推行数字化转型时企业内往往会出现新旧两类商业模式并存的现象，身处其中的员工如果不支持转型，往往是因为激励机制并不统一。比如零售行业，线下与线上两大渠道提供的产品、价格、服务都不一致，若想让线下导购人员推荐线上渠道的产品，前提是线下成交和线上成交时，他获得的佣金处于同一水平。公司的管理层也面临意愿上的挑战。很多人习惯了凭经验“拍脑袋”做决策，让他们依靠大数据做决策，甚至相信智能化系统的决策是一件有难度的事。员工治理上，公司组织架构是否调整得更加扁平？能否打通不同部门的“烟筒”或数据孤岛，建设共享数据、内容或技术的平台？有没有让前线员工借着科技得到更多授权？我推荐市场化生态组织，这是诸多优秀案例企业在组织架构上的演进方向，架构共享中台+敏捷业务团队的组织模式，兼顾业务团队的自主性和企业的协同效应。杨五环：变革领导力平稳增长时期的领导力与变革时期的领导力是不一样的，后者要求企业*高领导者具备更强的战略洞察能力、勇气决心和资源投入。比如勇气决心。进行数字化转型时，企业往往会重组业务板块、变更业务流程、调整组织架构、引入新工作方法和人才，这些都会引发人、事的剧烈动荡。*高领导者是否能承受这样的波动？所有的变革一开始都有投入没产出，*高领导者是否可以继续坚定地推动数字化转型和智能化升级？企业*高领导者有多大的决心去帮助桥梁型人才在企业里推动新流程、新技术的落地？简而言之，“数智革新杨五环”的每个环节都可能出现只有*高领导者才能承担的巨大压力，需要他提供洞察、搭建团队等。所以变革领导力是“数智革新杨五环”的核心引擎，贯穿和推动了各个环节。在链家/贝壳找房的发展历程中，创始人们做过太多超脱于行业发展状态的决策，每一个都面临着极大的压力。不吃差价、真房源、IT投入和战略变革、从链家变为贝壳找房等，或者面临着员工大面积流失，或者面临着资金压力，或者有相当数量的高管不支持这项决策。但创始人们坚持着公司的使命不动摇。这不是一件容易的事。创始人对于自己关于行业、公司的痛点判断得极为自信，他得看到正反馈才能坚持下去。*终，一个B2C的中介公司变成了B2B2C的中介平台，链家进化成了贝壳找房。美的数字化转型的头几年，员工数从近20万削减至11万，方洪波几乎承受着千夫所指的压力。*近十年，美的开展了数字化1.0、+互联网、数字化2.0、T+3、工业互联网、产品智能化等数字化变革，每项投入都少则数亿元、多则二十几亿元，而且谁也无法保证一定能产生效果。这是*高领导者需要展现的领导力。