商业的核心

不惹众怒，扭亏为盈有一个典型的场景—公司陷入困境；公司宣布裁员，重组；华尔街鼓掌；随着成千上万的员工离开公司，股价却上涨了。我们之前看过这部电影，也听过电影中充满恐惧、愤怒和怀疑的配乐。另外，这部电影还有续集，公司历经多轮重组。这种转型被视为一种血腥的运动，一场逐底竞争，一场对公司员工数量、支出和客户服务的恶性削减。怎么会这样呢？在我看来，把目标和人作为企业的核心，以及前面讲到的模型的实际意义，这些在企业繁荣之路上并非遥不可及。事实上，这就是我多年来制定的“转型手册”的核心，它们是基于我在百思买和其他公司工作的经验，以及对其他公司求生措施的研究。当我决定听从吉姆·西特林的建议，去百思买工作时，我已经领导或参与了6次公司转型。过去的经验给了我信心，让我开启了后来被称为神奇冒险的转型，当时我在明尼阿波利斯的很多朋友都认为我疯了。“转型手册”里的原则与我上面描述的血腥运动是对立的。它不是要“裁员、削减支出等”。当一个企业处于危急状态时，员工是成功扭转局面的关键。生存取决于员工情况—他们的活力，他们是否关心顾客和利益相关者。我不提倡用一种温和被动的方式关注人，而提倡用动员、激励、立竿见影的方式关注人。百思买于2012年秋季推出“蓝色复兴”战略，说明了如何在危机和艰难时期释放出尤为关键、有意义且有效的人的魔力和人际关系。下面我将按照扭转时局的基本原则，而不是事情发生的先后进行细说：始终始于人，始终终于人，唤起人的魔力。始经始于人2012年9月4日，是我担任百思买首席执行官的**天。我没有去明尼苏达里奇菲尔德的公司总部，而是驾车去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克劳德，这是一个紧靠密西西比河，位于明尼苏达州农田中心的小镇。上班的前三天，我将会在迪威臣大街的百思买门店工作。向一线学习我不仅是百思买的新手，也是零售业的新手，我有很多东西要学。我也知道向一线人员倾听是*好的学习方式。我穿着卡其裤和标志性的百思买蓝色衫，上面印有“见习首席执行官”的标牌。**天，我和员工见面，倾听，问问题，在店里来回走动，参观每一个部门，观察门店销售与客户的互动，然后问更多的问题。下班后，我和门店的管理团队在当地的一家比萨店共进晚餐。我们整个晚上都在聊天，互相了解，同时也在讨论什么适合他们，什么不适合。这些人每天都要和客户面对面交流，必须按给定的条件完成工作。他们知道很多百思买的真实情况。很多！例如，在那次晚餐上，一位销售人员指出，百思买网站的搜索引擎有问题。顾客找不到他们想要的东西。他在搜索栏里输入“灰姑娘”，搜索引擎列出来了一系列尼康相机。我简直不敢相信。在吃甜点时，我还发现员工们对几个月前的员工折扣的减少感到不快。许多人之所以来百思买工作，部分原因是因为他们热爱电子产品，但那个决定取消了他们非常珍视的一项福利。他们说更令人恼火的是，董事会决定同时为留住某些高管推出“留任奖金”，以吸引他们在公司经历动荡之时继续工作。第二天，我和门店经理马特·诺斯卡共进午餐。就像作为神秘购物者经历一样，我在当天早些时候就注意到CD（激光唱片）、DVD（数字通用光盘）和电子游戏占据了大量的楼面空间。我抓起一张餐巾纸，问马特能否粗略地画一张门店的平面图。他画的草图显示，大约五分之一的楼面空间是专门用于实体媒体，而实体媒体正迅速被在线流媒体占领。另外，手机只占了门店空间很少的一部分（4%），即使手机的需求在迅速增长。像榨汁机、搅拌机和咖啡机这样的小电器既受欢迎又赚钱—这个市场在美国的市场价值约160亿美元，而且还在增长。1不幸的是，这些东西在圣克劳德几乎见不着。我只在门店*里面隐藏的货架上，发现了一台孤零零的搅拌机。这显然是一个绝佳的机会。回到门店，我观察顾客。我发现他们会和门店销售聊一会儿，有时候什么都不买就离开了。他们把这当作展厅—咨询建议和选定产品，但是去网上购买，因为他们觉得网上的价格便宜。这让销售人员感到气馁。我很好奇，为什么听了门店销售的意见，顾客会依然在百思买购买商品，我们提供了什么别的零售商提供不了的服务。销售人员已经尽其所能呈现自己的观点，但他们的观点既不一致，也不是特别令人信服。这使得我意识到，公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案，这意味着顾客也可能不知道他们为什么要找百思买。我在百思买圣克劳德门店见习快结束时，我和马特·诺斯卡开了个会，他告诉我，百思买总部列出了三四十个指标来衡量门店的绩效，从门店卡片的申请和延长保修期到按产品类别销售的配件数量。每个总部部门都在推进他们自己的指标，说他们的指标*重要，这使得一线员工和门店经理不知道他们应该关注什么。总部根本不在乎这些指标有什么用或者是不是以顾客为中心。店员们感到不安、困惑甚至不知所措。可以看出，这在消费者眼中是如何损害品牌的。在*初的几天里，我所做的就是倾听店员的心声，观察门店的状况，绝不会专盯着各种报表或与其他高管坐在总部开会。几天下来，倾听新同事的意见，观察他们的工作，对于我们可以做些什么—而且是立马做—去扭转商业局面，我有了许多想法。当一个企业陷入困境时，倾听一线员工的意见是快速找出是哪些“疯狂、愚蠢”的东西阻碍了企业发展的*佳途径，就像我后来告诉门店经理的那样。百思买的局面扭转就是始于圣克劳德的店员。选人是**位的从人开始意味着你要确保拥有正确的管理团队。一个企业做得好，功劳要归一线员工。如果企业陷入困境，高管必须承担责任。百思买当时身处困境，因此高管层应该承担责任，但这并不意味着我要开始更换高管团队人员。我在**天就告诉高管团队，每个人开局都是“A”，需要他们自己来维持这种地位。有时候，这是个自我选择的过程。没过多久，我们就发现管理团队中哪些人没有能力或不愿意做出必要的付出，*后不得不让其离开。我们从内部提拔了一些领导者，包括那些成功发展我们手机业务的高管。我们也引进了新人。我有幸说服了莎伦·麦柯勒姆加入百思买做首席财务官，她曾经担任威廉姆斯—索诺玛的首席财务官和首席运营官，威廉姆斯—索诺玛是一家成功的多渠道零售商。她正是我们所需要的女性：投资者尊重她，她在电子商务方面有丰富的经验，她是一位亲力亲为的运营财务总监。另外，司各特·德奇斯拉格将他在亿客行的专业知识和经验带到百思买，来运营电子商务部门。管理层的变化也激励了公司下面的员工，他们将这种变化视为高管层重视绩效的强烈信号。从人开始还意味着与迪克·舒尔茨重修旧好，他创立了百思买，目前仍是公司*大的股东。用梦想打造团队2012年5月，迪克·舒尔茨辞去百思买董事长一职，那时我还没有被任命为公司首席执行官。到我9月开始工作的时候，他已经发起将公司私有化的攻势，并与董事会发生了冲突。在我看来，一家公司与其创始人起冲突是很疯狂的事。我非常钦佩迪克所取得的成就，对我们的员工也是这么说的。无论我们是要私有化，还是上市，他都将是百思买的创始人和*大股东，我想和他建立一种积极的关系。我认识布拉德·安德森，他多年来一直是迪克的得力助手，并在2002—2009年担任公司的首席执行官。我请他把我介绍给迪克，在他的引荐下，我见了迪克。2012年10月，在圣克劳德工作一个月后，我去了迪克·舒尔茨家族基金会办公室，那里距离百思买的总部只有几分钟的路程。我穿着西装，打着领带走进迪克的办公室，把我的简历递给了他。“正常情况下，您应该要面试我的，”我解释道，“所以我想适当地自我介绍一下。”迪克后来告诉我，我的姿态触动了他。迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企业，而我没有零售业经验。他对百思买了如指掌，而我是个门外汉。尽管如此，我们还是找到了共同点。迪克给我的印象是一个真正善良、有爱心的人。他只是担心自己建立的企业的发展路径，想要为此做点什么。我和他分享了一些关于人和客户的基本经营理念。我还表示，我无意盲目削减门店和员工数量，我认为这两项是百思买的优势。当我们结束谈话时，隔阂已经消除。第二个月的感恩节，我和时任百思买董事长海提姆·蒂亚布吉飞往迪克位于佛罗里达的家。那时，我们已经告诉投资人我们打算让百思买扭亏为盈。海提姆和我想探索如何与迪克和布拉德合作，帮助百思买恢复健康运营。很明显，我们都很渴望从公司的*大利益出发。例如，海提姆表示，如果是董事长这个职位的问题，他可以从董事长的位置上退下来。但很明显，我们还没有完全达成一致。在他的律师办公室谈论时，迪克慷慨地提出，如果他将公司私有化成功，他愿意让我继续担任首席执行官。他接着补充道，我的任务是执行他与布拉德和阿尔·伦兹迈尔所做的决定，他们分别是公司的前首席财务官和前首席运营官。“我真的很擅长听取意见，”我很尊敬地告诉他，“但我不擅长指挥。我想你也是！”我们都笑了，这使得气氛更加轻松了。2013年1月，迪克的私募股权合伙人都在努力定出一个真正的报价。2月底，由于我们没能够就条款达成一致，一项对上市公司百思买进行私人投资的替代计划也夭折了，但我还是想找到和迪克合作的办法。这种不和分散了员工的注意力，影响了员工，他们中的许多人在迪克担任首席执行官的时候就认识他。是时候把10个月的闹剧抛在脑后，向前看了。*终，迪克·舒尔茨同意在4月以新的头衔—名誉董事长重新加入公司。尽管他没有重新加入董事会，但他同意为我提供明智的建议。百思买这个大家庭又团聚了。战争正式结束，我们可以把人才聚集在一起，扭转时局了。始终终于人当然，我们不得不勒紧裤腰带，因为百思买的成本太高了，但我们*后才会考虑裁员。这意味着，当形势严峻时，裁员是*后的选择而不是首选。这是让—马利·狄卡彭特里多年前告诉我的另一个智慧，在企业转型时，首要任务是增加收入，减少非工资支出，优化与员工福利相关的成本。如果这三个办法还不够，那么也只有在这个时候，才应该考虑裁员，要让人处于有目的的人类组织的中心。一些分析师一直强烈要求“流血运动”—建议百思买关闭门店并裁员。关闭门店，裁员，减少收入。但大规模关店并不是解决办法。我从之前的经验中得知，*后才考虑裁员的公司是如何更好地复苏的。在卡尔森的时候，我们在德国的旅游业务是如何应对2008年经济危机的，让我深受启发。商务旅行依赖老练的旅行代理，他们可以优化多行程安排，了解复杂的航空公司定价，并建立关系。经济衰退严重影响了嘉信力旅运的旅行需求。在许多市场，当地管理层不断削减，但在德国，由于当地的劳动法，管理团队减少了工作时间，这样每个人都能够保留住工作。高级管理人员也降低了自己的报酬。他们不知道市场需要多长时间才能够恢复，但是他们知道留住人才是当务之急。这样，当市场恢复时，他们才能做好准备。德国管理团队敏锐地意识到，当情况好转时，弥补在艰难时期因裁员造成的专业知识和经验的损失会付出高昂的代价。新员工熟悉业务需要时间。想象一下，你走进一家百思买门店，寻求建议。你很可能不会和新来的销售聊天，而且普遍这样。没有用户会找什么都不懂的新员工买东西。我想到了卡尔森德国分部，因为我们付出了代价，并试图裁员。下面是我们在让—马利所说的原则的基础上采取的一些措施。……