重大转折——并购失败中的教训(引进版)

　　当你来到西方时，大多数的西方文化倾向于更直接。作为一个美国人，对我来说，我听到每个人的意见，并且做出每个人都支持的决策是很重要的。对于作为美国读者的你来说，你曾参加了多少次有人不愿提出重要议题的会议？在会议结束时会发生什么？每个人都回到自己的办公室，谈论应该在会议上提出的问题。我的观点是尊重人们的意见，鼓励他们表达，然后做出正式的决定，继续前进。虽然这些年来对我来说，它十分有效，但明显不像在更具共识的西方文化中那么有效。　　我仍然记得公司从美国搬到伦敦的**次会议。这是一个投资审批的展示，我是公司的投资委员会成员之一。在PPT展示的第二页上，我打断了演讲者进行提问。整个团队都看着我，就像我疯了一样。我习惯了美国的快速提问方法。当我把交易带到通用电气（General Electric）的董事会时，我很少能展示到第三页，而且从来没有时间展示完每一页。　　但是在新环境中，规矩是等待交易小组展示完整个演示文稿，总结你的问题，并在会谈结束时询问他们。这似乎很有礼貌，但我认为*好的办法是两者折中。在任何情况下，这是一个很好的例子，来说明文化差异如何影响处事方法。　　在你所购入的公司建立鼓励和尊重多样性文化的能力是十分重要的，实质上就是在新收购的公司创造允许多样性存在的环境。多年来，我曾与多家公司合作，但通用电气显得特立独行，成为*看重工作场所多样性的公司。无论是“妇女论坛”“非裔美国人论坛”，还是来自LGBTQ①社区的员工，通用电气都有办法使所有雇员感到有价值和被需要。通用电气建立针对每个小组的各种论坛促进了这一目标的开展。这些论坛有活跃的地区和区域会议，我强调“活跃”是指通用电气高级管理层的积极参与。这是一个伟大的论坛，让员工更多地了解通用电气如何看待多元化，并就如何改善文化提出建议。另外，它给通用电气高级管理人员提供了评估人才的机会，进一步与员工单独会面，并有利于人才的挑选和人才继任计划。　　通用电气尝试提供灵活的工作时间、在家远程办公和现场日间护理等。例如，为有工作的母亲提供更多成功的机会，发出了通用电气珍视多样性的信号，并且通用电气正在采取切实步骤帮助推进。由于这些倡议及随时间推移而不断提升的通用电气高级管理团队的多样性，进一步加强了这一过程。　　在并购环境中，你为公司收购后选择的报告结构是尝试建立的企业文化**个有形示例。收购后的**个一百天是*关键的时间。目标员工关心他们的一切，从工作岗位到工资、福利，以及在新公司中的位置。争取立即宣布某项决定以平息人们的恐惧，与在采取行动之前等待足够长的时间以更好地了解问题，这之间必须形成很好的平衡。快速的决策通常之后需要再修改，这可能会影响目标企业的员工对新公司的信任。　　举一个简单的例子，我曾经负责将新收购的金融服务企业纳入母公司。我不得不面对两个迫在眉睫的问题，到今天仍然让我吃惊。**个问题我有些同情，它涉及了我们新合并的销售队伍的适当职位称呼。在被收购公司，更资深的销售人员有“副总裁”的头衔。而我们公司的所有销售人员都被称为“合伙人”。这就造成了一点问题，即新合并的组织中原本对等的双方，现在却有不同的职位称呼。　　在我的职业生涯中，我从来没有过分关注头衔，但是销售人员让我相信在这种情况下头衔很重要。有了“副总裁”头衔，客户会认为他们更有能力兑现承诺。换言之，他们足够资深，可以为公司代言，而不必向更高的级别申请获得批准。拥有“副总裁”头衔帮助他们踏入客户房门进行销售宣传。这一讨论是有意义的．我们*终允许销售人员在他们的名片上印有“副总裁”头衔，只要他们在公司的任期满三年——问题解决了。　　第二个问题就不那么合情合理了。在一个星期五的下午，一位来自被收购公司的资深销售人员走进了我的办公室。他不仅是*资深的，而且是目前整个团队里*有生产力的，每年带来超过100万美元的收入。他说，“我有一个问题！”那天下午，他计算了他的办公室天花板上的瓷砖数量，长为五块瓷砖，宽为十块瓷砖。然后，他去了旁边的一个更初级销售员的办公室，长为六块瓷砖，宽为十块瓷砖。令他感到不安的是，他的办公室面积比一个更初级推销员的还小。这位富有成效的资深销售人员，该如何适应我试图建立的平等主义的企业文化呢？　　更重要的是，如果我默许并给他一个更大的办公室，这会对公司文化产生什么样的影响？这是一个道德和问责制与文化联系的领域。老实说，要告诉我*有效率的推销员必须待在一个小一点的办公室里，这是比告诉不那么有生产力的推销员同样事情更难的事。我冒着失去一个非常有才华和富有生产力员工的风险，因为他在人才市场上很抢手。但是如果他的办公室规模真的对他很重要的话，我的团队里没有他会更好。在你想要树立的企业文化中摆明典型例子，这对成功是至关重要的。