冷笑话中的管理学

天堂与地狱——现实工作预览的重要性 一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记 录，于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到 两个地方都度过24小时后再做决定。 老板去的**个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚 会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与美 景。24小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。 随后，老板被送往了天堂，里面虽然也景色秀美，但恬静安逸得有些沉 闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子， 老板在这里度过了安静舒服的24 小时。 抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下， 地狱似乎看起来更好。”于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了 地狱。 老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊： 地狱里处处荒原，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就 是在下油锅。 老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是 这个样子啊？” 看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已 经是正式员工了。” 趣评：贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是 倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工不会喜欢的负面特征则避 而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀 的员工。 管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者 总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员 工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则 避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展 的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是“传统工 作预览”(简称“TPJ”)，指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽 视其负面信息的传达。 但是，纸终究是包不住火的。当员工进入公司后，经过一段时间的工 作，他们会渐渐发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述 的那样好，产生一种被欺骗的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信赖 的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会选择离开 企业。 面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘 到优秀的人才。因为：一、招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿 景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；二、一般而 言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司时间比较短，一般不 会为公司做出什么大的贡献，公司在此期间也需要支付薪水，在投入产出方 面，公司是很不划算的。 琼是某高科技公司的首席运营官，她提倡在招聘时使用现实工作预览。 现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配，降低离职率。琼在面试时会 特意强调公司的“缺点”，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作 10~12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入 公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚 度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情 况而离职的可能性很小。 究其本质，企业与员工是一种合伙人关系，组织和个人共同接受挑战， 一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积 极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选 择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对 很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己， 提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守 合作之初所做出的允诺，才能齐心协力共同奔向远大的前程。企业作为未来 发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要 求，如工作压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招 聘到企业的志同道合者。 轧狗还是轧人—— “霍布森选择”对人才选拔的影响 一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中，突然看到一只狗 和一个人在车前，你是轧狗还是轧人？” 答：“当然轧狗。” 主考官说：“你下次再来吧？” 那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？” 主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。” 趣评：管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时， 这条路往往是错误的。” 1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意，他大肆宣称：“你们买我 的马、租我的马，无论怎么选，价格都便宜。”然而，虽然霍布森拥有很大 的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马 人的选择权只是局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以 为做出了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级 决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管 理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。 事物的好与坏、优与劣，都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足 够多，才能使判断和选择的结果尽可能地合情合理。如果“选择”已经没有 了选择的余地，或者“选择”只局限于寥寥几个参考对象，即使挣扎着做出 了选择，也常常导致*终选择的对象只是相对*优，而不是绝对*优。管理者在选拔人才时，如果陷入“霍布森选择”的困境，只是拘泥在一 个狭小的范围内遴选，那么，即使再三思考、比较后做出了选择，相对于职 位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是* 合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的 优化配置。 对于企业的人才战略而言，为了避免“霍布森选择”所导致的人才非* 优化，管理者*好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置， 便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫， 管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素， 导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了 所需要完成的工作而选择人才。 人才难得—— “乔布斯法则”：网罗一流人才 老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我们公司的推销员，在镇上赚 了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定 要找到他！” 警官：“我们会找到他，把他关进监狱的！” 老板：“关起来干什么？我要聘用他！ 趣评：不拘一格地为企业网罗一流人才，是管理者的使命之一。 史蒂夫 ·乔布斯是美国苹果电脑公司创始人，他曾经在一次讲话中提到 自己的人才观：“我过去常常认为1位出色的人才能抵2名平庸的员工，现在我认为能抵50名。”由于苹果公司将创意人才的获得视为企业发展之本，乔 布斯把大约四分之一的时间用在了人员招募上。乔布斯用自己的管理实践向 商界贡献了“乔布斯法则”：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸 的员工。 “乔布斯法则”不仅仅是一种理念，更是一种人才战略操作实务。沃顿 商学院负责职业开发的安德鲁 ·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进 人才多么重要，而是要采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活 动。”乔布斯便常常亲临招聘现场，进行人员遴选工作。高级管理人员在招 聘的时候，往往能更有效地向应聘者介绍公司的远景规划和目标，从而使应 聘者以*快的速度了解公司的文化氛围和环境。此外，高级管理人员亲自出 马招聘人员，会吸引更多的人才自我举荐，大大增加企业选择优秀人才的 机会。 管理者在制订人才招聘计划的时候，应该兼顾到如下五个原则。 1.企业所需和岗位适合相结合的原则 一个人才即使是行业中的佼佼者，但如果企业中没有与之匹配的职位， 管理者也应该忍痛割爱。*适合公司发展需要的员工才是这个岗位上*好的 员工。 2.外部招聘和内部选拔相结合的原则 外部人才空降企业，可减少企业出现组织老化、缺乏活力的弊端，依靠 “鲶鱼效应”激发员工的工作积极性；内部选拔则有助于减少内外“磨合 期”，有利于公司的稳定。 3.企业发展和当前情况相结合的原则 企业招聘，一是为当前；二是为未来。招聘当前的人才，应选择经验丰 富的应聘者；为公司未来发展招聘的时候，应以开发能力强、熟悉市场行情 的人为主，以加快适销对路的产品开发力度。 4.领导招聘和后续服务相结合的原则 领导坐镇现场挑选人才，既提高了效率，也有助于招聘到真正对企业发展有利的人才。但是人才进入企业后，领导也要增加与新进人员交流的机 会，对人才给予必要的关注。 5.外不避仇和举贤不避亲相结合的原则 “两兵交战，各为其主”，即使一个人才曾经以竞争对手的身份险些置 公司于死地，但只要对方是公司所需的人才，管理者也应该“外不避仇”， 这样不仅能体现出管理者的气量，还能激励人才对公司死心塌地地工作。同 样，“举贤也可以不避亲”，如果招聘贤能的亲属对公司的发展确实有利， 或者利远远大于弊，也可以把亲属招至麾下，总的来说，一切都以公司的发展为重。