数字战略大未来

本书的核心和结构 本书的核心是：传统企业如何打造数字生态系统，释放新的数据价值，从而实施数字竞争战略。本书围绕这一主题展开讨论。各章节的思想均立足于数字生态系统这么一个中心框架，它是生产生态系统和消费生态系统的结合。这类数字生态系统为传统企业释放新的数据价值“量身定制”，它们有别于为人熟知的数字巨头的数字生态系统。本书在提出数字生态系统框架，促成传统企业保持现有的产品驱动型实力的同时，从数据中发现新的价值。总之，本书是一次新颖的“从数据到数字战略”之旅，它重点介绍四个关键的数字化推动元素，即生态系统、客户、竞争者和能力，探讨如何利用这些元素获取竞争优势和增长动力。 数字生态系统放大了数据的力量，为传统企业提供了释放数据价值的不同选择。数字客户提供了产品和用户之间交互的数据，这对于传统企业推出新增收益的数据驱动型服务至关重要。数字竞争者通过访问类似数据进行竞争，它们有别于传统企业所熟悉的、凭借同类产品进行竞争的对手。数字战略的关键环节，就是谋划应对数字竞争者。*后，传统企业需要新的数字能力，以便释放数据的价值，并通过数字竞争战略开拓新领域。 第 1 章和第 2 章，我们将详细阐述企业如何建立强大的数据储备并提高利用数据的能力。第 1 章深入探讨了传统企业可以从数字巨头那里学到的、关于利用数据力量的知识。这一章揭示了数字巨头的内部运作方式，以及它们如何通过数字平台释放数据力量，从而提升自身的能力。这一章重点介绍了传统企业将这些见解应用于自身业务、进而制定数字战略的具体方式。 第 2 章论述 API ，即促成不同软件程序相互沟通的工具。API能够将各种软件程序整合在一起，在众多企业之间共享数据，并建立复杂的指令来指导公司如何处理数据。因此，它们促成了企业之间前所未有的价值共创合作，推动了当今数字生态系统出现和发展。这一章重点介绍数字巨头如何使用 API，并探讨传统企业如何借鉴这些巨头的*佳方案，为其自身的数字生态系统战略奠定基础。 第 3—5 章深入探讨数字生态系统的运作方式，分析企业如何*大程度发掘系统，释放数据的价值。第 3 章阐述了本书的核心框架，将数字生态系统解释为生产生态系统和消费生态系统的结合。通过各种示例，这一章阐释传统企业如何构建、运作生产生态系统和消费生态系统。它分析了生产生态系统和消费生态系统之间的差异，并提醒企业：执着于价值链可能会带偏分析角度，使自己局限于生产生态系统。这一章表明，将消费生态系统视为数字生态系统的一个追加维度，有助于传统企业避免陷入偏见，从而开辟新的价值创造途径。 第 4 章详细介绍了生产生态系统，通过各种案例对企业如何利用该系统提高经营效率、提供新的数据驱动型服务进行描述。我们区分了两种价值：**种价值来自使用生产生态系统所提高的经营效率；第二种价值来自运用生产生态系统的新的数据驱动型服务。这一章举出若干例子，说明传统企业如何执行这些价值选项。 与第 4 章相似，第 5 章讨论消费生态系统如何促成新的数据驱动型服务。这一章引入“系留数字平台”（tethered digital platform）这一新概念，它帮助传统企业将当下的产品延伸到平台上。我们讨论一组权变因素，它们决定了产品向平台延伸的时机、原因和方式，并且讨论当平台方案可行时，传统企业可以选择的模式。系留平台战略是企业数字生态系统战略的另一个重要组成部分。 第 6 章介绍了数字客户的概念，他们在使用企业产品或者与企业产品产生交互时提供传感器数据。这一章凸显这些客户与企业传统客户的不同之处，强调他们对于企业尝试制定数字战略的重要性。这一章还讨论了各种方法，帮助企业建立数字客户基础，并扩大从数字客户那里获取的传感器数据范围。 第 7 章介绍了数字竞争者的概念，它们是具有类似数据访问权限的竞争者。这一章探讨企业如何预测和发现数字竞争者，揭示与其展开的竞争动态的性质，并解释企业如何评估自身相对于这些竞争者的实力。这一章还讨论了传统企业在制定数字生态系统战略时如何与其数字竞争者相抗衡。 第 8 章讨论了在数字生态系统中利用数据进行竞争所需的新型数字能力。它阐述了从生产生态系统和消费生态系统中释放数据价值所需的能力，并且讨论了传统企业在制定数字竞争战略时如何将新的数字能力与现有能力相结合。 在一个隐私和安全日益受到关注的世界上，数据和数据分享面临挑战，第 9 章便对此进行讨论。这一章为传统企业提供了一些指导，以期平衡它们从共享数据中获得的价值与负面外部效应。 第 10 章汇总各章的洞见，提出建立数据驱动的数字竞争战略需秉持的整体观，为传统企业提供了制定和实施数字竞争战略所需的行动计划。 本书的愿景 1960 年，哈佛商学院的西奥多·莱维特教授发表了一篇有影响力的论文——《营销近视症》。他指出，当企业只关注现有产品时，往往会忽视客户不断变化的需求。例如，专注于制造马车鞭的企业未能看到客户已从马车转向其他形式的交通工具了。为了避免这种近视，他呼吁企业回答这样一个问题：“我们从事什么业务？”举个经典的例子，如果马车鞭企业问了相应的问题：“我们从事马车鞭业务还是运输业务？”那么它就可能免于被颠覆。它可能改弦更张，销售更适配新交通工具（而不是马车）的产品。 “业务”的概念很快成为“行业”的代名词。甚至莱维特的原创文章也经常穿插“业务”和“行业”这两个词。顺理成章之下，他的著名问题更常见地被解释为：“我们在哪个行业？”这种思路隐含的一个相关后续问题是：“我们应该如何调整产品，以便适应不断变化的行业趋势？”按照这一思路，上述马车鞭企业应尝试调整产品，以便适应不断变化的运输行业趋势。 在现代数字世界中，莱维特的说法依然成立。“我们从事什么业务？”仍然是一个生死攸关的问题。然而，这个问题的解释方式已经改变。现代的近视已经从营销近视变成数字近视。数字近视源于企业坚持依靠产品和行业打造竞争优势。当企业未能看到客户偏好从常规产品转向新的数据驱动型服务和数字体验，或未能发现数字生态系统中数据产生新的价值对扩大它们业务范围的帮助时，就会发生这种情况。 本书旨在拓展读者的战略视野，帮助读者克服常见的数字近视陷阱。如果你是当今众多高管中的一员，正在寻找从数据中释放更多价值并重振传统商业模式的新见解；或你正在寻找使自己的产品能够提供更丰富的客户体验的方法；抑或你希望将自己的竞争领域从传统的行业边界扩展到新的数字生态系统，乃至寻求建立新的数字能力，以便在现代世界用优秀的现代数字战略进行竞争，那么你就应该阅读这本书。