轨道模型:9步打造适应数字化未来的组织架构

引言　新时代需要一种新的组织模型 // 1
第0章　未来已来：下一代经济和下一代组织架构 // 17
0.1　天堂还是地狱？人工智能和人类智慧的融合 // 20
0.2　不可超越的巅峰：去中心化的智能和众人的智慧 // 23
0.3　“书本智慧”和“街头智慧”的差异 // 25
0.4　颠覆或是自我颠覆，选择权在您的手上 // 28
0.5　che底过时：金字塔形组织架构 // 31
0.6　老派：传统组织的运作方式 // 33
0.7　陈旧管理思维模式的各种影响 // 35
0.8　在新旧学派交替之间发生了什么 // 38
0.9　复杂：网络化系统的特征 // 39
0.10　新派：年轻公司的组织架构 // 42
0.11　新心态：新兴企业的文化 // 43
0.12　新的商业模式：游戏规则改变者的创新 // 44
0.13　传统企业能向新兴企业学习什么 // 46
0.14　双元性: 如何展现两全其美的艺术 // 49
0.15　开启变革：转型之路 // 52
第1章　目标作用场 // 57
1.1　宗旨和目标之间的差异 // 59
1.2　处于组织核心位置的目标 // 62
1.3　从客户视角看企业目标 // 64
1.4　紧密跟踪客户目标 // 67
1.5　情感对客户目标的启迪 // 69
1.6　从员工视角看企业目标 // 71
第2章　客户作用场 // 75
2.1　超高关联性：如何创造神奇的吸引力 // 77
2.2　超高关联性在B2C领域和B2B领域都能奏效 // 79
2.3　关键点：客户真正想要的是什么 // 81
2.4　客户至上：站在客户角度思考和行动 // 82
2.5　今日及未来客户的购买流程 // 85
2.6　洼地战略能神奇地吸引客户 // 88
2.7　企业中的双阶层社会 // 90
2.8　从进攻式销售转向协助式销售 // 92
2.9　接触点：创造“真实时刻” // 94
2.10　EPOMS：接触点的分类 // 98
2.11　买家角色：新的目标群体概念 // 100
2.12　忘掉ABC结构：B2B领域的买家角色 // 102
2.13　消费者业务中的客户旅程 // 106
2.14　客户旅程的7步走 // 108
2.15　商务客户领域的买家旅程 // 110
第3章　聚焦客户的架桥者的作用场 // 113
3.1　对待客户时走入的歧途 // 115
3.2　在客户看来，部门思维是致命的 // 117
3.3　客户代言人及其核心任务 // 119
3.4　超越部门界限的客户利益代表 // 120
3.5　一名客户接触点经理的地位和形象 // 122
3.6　B2C领域的接触点行动：豪华邮轮上的婚礼 // 123
3.7　B2B领域的接触点行动：德国威图公司的报盘优化 // 124
第4章　员工的作用场 // 127
4.1　恐惧是效率和进步的zui大杀手 // 129
4.2　新型劳动力：员工而非工人 // 130
4.3　红绿灯和交通环岛的故事 // 132
4.4　老旧的职场：官方的和非官方的 // 133
4.5　自组织：何为关键 // 134
4.6　自组织也需要框架条件 // 136
4.7　自组织的六大要素 // 138
4.8　一、二、三级：自组织的不同阶段 // 139
4.9　自组织的成功案例 // 142
4.10　人们如何产生改变的意愿，又如何不愿做出改变 // 146
4.11　工作黑客：以“小步走”方式持续改变 // 148
第5章　聚焦员工的架桥者的作用场 // 151
5.1　如何在整个企业增进彼此的联结 // 152
5.2　多种多样的内部架桥者角色应运而生 // 154
5.3　文化经理：环境营造者和文化优化者 // 156
5.4　内部接触点经理：员工和组织之间的纽带 // 158
5.5　首席敏捷官：业务协调人 // 161
5.6　协同工作工具：极具价值的连接元素 // 163
5.7　协同的工作环境堪称zhuo越的联网者 // 165
第6章　领导的作用场 // 169
6.1　下一代经济需要人才专家 // 171
6.2　我们仍然需要领导，但方式截然不同 // 172
6.3　从部门组织到流程组织 // 174
6.4　如何做出决策：昨日和今朝 // 177
6.5　如何改善决策质量 // 180
6.6　如何提高决策速度 // 182
6.7　以角色取代职位，以职能取代职务 // 184
6.8　老式和新型的项目工作 // 186
6.9　职业道路：梯子还是攀岩墙 // 189
6.10　重新思考目标体系：目标与关键成果法而不是目标管理法 // 191
6.11　糟糕的薪酬体系将导致什么后果 // 194
6.12　替代会谈的其他选择：日报和回顾 // 195
6.13　错综复杂的时代必须构建容错的学习文化 // 197
6.14　概览：新旧管理工具 // 201
第7章　合作机构的作用场 // 203
7.1　创新实验室：未来企业的典范 // 205
7.2　企业内部实验室：任务、挑战和风险 // 206
7.3　创新实验室2.0：“成熟”的创新岛 // 208
7.4　已经担任和想要成为实验室经理的五点成功计划 // 209
7.5　创新社区作为外部的创新助手 // 211
7.6　如何与初创型企业成功合作 // 213
7.7　从母公司中分拆出来 // 215
7.8　一个生动的案例：绍曼家具公司的子公司分拆 // 218
7.9　众包：利用外部的智慧 // 220
7.10　众包成功的衡量标准 // 223
7.11　开放创新：全世界共同参与的创新 // 225
第8章　推荐者和影响者作为架桥者的作用场 // 229
8.1　推荐营销的重要性与日俱增 // 231
8.2　曾经是谁推荐了你 // 233
8.3　人们为何会主动推荐 // 235
8.4　影响者营销是如何迅速崛起的 // 237
8.5　影响者分类：商人、狂热爱好者、偶尔推荐者 // 239
8.6　影响者营销中*该做和*不该做的事 // 242
8.7　如何搜索、找到并免费赢得影响者 // 244
8.8　“粉丝”社区：如何zui佳利用网络效应 // 246
8.9　如何构建自己的“粉丝”社区 // 248
第9章　管理层的作用场 // 251
9.1　如何将企业带入未来 // 253
9.2　企业重新设计：更新路线图 // 255
9.3　重建专家：转型团队 // 256
9.4　筹建转型工作组 // 258
9.5　如何成功开发新的业务单元 // 260
9.6　大型小组研讨会：转型流程的理想之选 // 263
9.7　成功因素的可视化处理：转型画布 // 265
参考文献 // 267