缔造利润——精益运营,四两拨千斤

CHAPTER1 利润倍增与方针目标管理 案例｜怎样做到三年利润增3倍/003 一、自主创新经营与可持续盈利的提升之道/006 (一)企业经营盈利能力分析/006 (二)可持续盈利的两大“法宝”/011 (三)中国企业经营力普遍不足/012 二、找到符合中国实际的管理方式/014 (一)什么是目标管理/014 (二)方针管理更接近本质/016 (三)经营绩效施工图/020 三、方针目标管理更适合中国企业/025 (一)什么是方针目标管理/025 (二)方针目标管理的作用与步骤/027 (三)实施方针目标管理的三个条件/029 (四)如何运营方针目标管理 /030 (五)方针目标管理成功导入的四个策略 /036 (六)方针目标管理导入完成后的工作移交 /038 CHAPTER2 企业经营战略的落地 案例｜没有战略，终将难以在竞争中生存/043 一、企业经营战略的价值/045 (一)企业战略与经营战略的区别/045 (二)经营战略管理的三大作用/047 (三)经营战略成功的四大要素/049 二、企业经营战略规划/051 (一)SWOT分析法/052 (二)经营战略系统图分析法/054 (三)经营战略规划结果/055 (四)经营战略展开和落地/058 (五)职能需求与组织架构设置/059 (六)部门基本职能定义与授权/061 三、企业经营计划的制订/066 (一)经营计划的必要性/067 (二)经营计划与经营战略的关系/068 (三)低效落后的经营计划模式 /070 (四)如何制订企业经营计划 /073 (五)企业计划和部门计划的关系 /078 (六)部门实施计划书的制订 /079 (七)从实施计划看部门管理水平高低 /082 CHAPTER3 绩效提升机制的运营 案例｜管理寓言故事/089 一、部门实施计划技巧/092 (一)把目标和成果等展示出来/092 (二)召集计划实施与成果讲评会/093 (三)目标实施结果报告书/094 (四)述职和质询会/101 二、绩效辅导会议运营技巧/103 (一)方针目标管理中的会议体/103 (二)方针目标说明会/104 (三)方针目标和战略宣讲会/105 (四)部门述职和质询会/107 (五)如何应对述职和质询会上的问题/113 三、绩效提升课题之项目管理/119 (一)导入工业化思维，推进课题改善/119 (二)课题改善中的项目管理/122 CHAPTER4 算盘与利润缔造 案例｜某炉具制造企业两年利润增5倍/125 一、我们的经营为什么越来越难/130 (一)挤压经营利润的关键要素/130 (二)如何逆转利润率下降的趋势/132 二、如何核算部门利润/134 (一)利润中心和成本中心/134 (二)不同部门或团队间的核算准则/137 三、利润中心和成本中心核算准则/140 (一)利润中心的利润核算/140 (二)成本中心的利润核算/142 (三)核算战略性支出/144 (四)活用算盘核算法/146 四、利润核算结果运用/147 (一)走出利润核算结果利用的误区/147 (二)如何利用好部门利润核算结果/150 (三)如何计算管理者和员工绩效奖金/151 CHAPTER5 管理指标与绩效改善 案例｜某五金小企业两年扭亏为盈/155 一、企业综合绩效目标/158 (一)如何评价制造企业的绩效/158 (二)如何定义企业综合绩效目标/160 (三)企业关键绩效目标群/162 二、企业绩效目标的分解/164 (一)企业绩效目标的分类/164 (二)对上级目标贡献率的计算/167 (三)绩效施工图的制作/169 三、管理指标为什么重要/174 (一)管理指标的重要性/174 (二)过程型和结果型管理指标/176 (三)如何决定重点课题与管理指标/177 (四)容易被忽视的改善类管理指标/179 (五)摒弃粗放式管理模式/180 四、如何正确定义管理指标/182 (一)小故事：听话的猫/182 (二)管理指标设定的三要素/183 (三)客户期望倒推法/184 (四)PQCDSM罗列法/186 (五)定义管理指标的四大误区/188 (六)如何评价管理指标/194 (七)如何定义部门管理目标/197 (八)部分部门管理指标定义案例/200 (九)运用管理指标的技巧/205