包邮从PMO到VMO 价值交付管理

目 录 第1章 VMO概述 / 1 中层管理者是执行模式的守护者 / 8 PMO受到攻击 / 9 将PMO转变为VMO / 10 本章小结 / 17 第2章 定义敏捷过程 / 19 将高度规范作为所有敏捷过程的驱动目标 / 23 采用校准的方法来定义敏捷过程 / 25 定义支持和驱动动态转型的度量指标 / 32 将开发过程控制作为过程的自然输出 / 39 本章小结 / 45 第3章 围绕价值流进行组织 / 49 使组织成为适应性团队网络 / 53 通过客户旅程来定义灵活的价值流 / 56 将VMO 创建为“团队中的团队” / 61 根据价值流为经验对齐的团队提供资金 / 62 本章小结 / 64 第4 章适应性计划 / 67 大型项目锁定 / 70 糟糕的运行系统 / 72 对客户成果的负面影响 / 72 遵循价值，而不是遵循计划 / 73 小批量计划、交付和测量 / 74 测量业务成果而非阶段性输出 / 76 感知并响应业务状况 / 77 在多个层级应用适应性计划方法 / 80 实施战略计划——情景计划、OKR 和MMP / 81 使用MMP 交付价值增量 / 86 实施项目组合计划——项目组合看板 / 88 实施产品和发布计划——产品路线图和大房间计划 / 92 实施冲刺计划/ 迭代计划和每日计划 / 94 本章小结 / 96 第5章 跟踪和监督项目集价值流 / 97 理解可视化管理系统（VMS） / 102 通过VMS跟踪和监督项目集价值流 / 106 持续学习和适应 / 115 本章小结 / 115 第6章 优先级排序和MMP的选择 / 117 从交付项目到交付MMP / 120 为*大化财务影响选择MMP / 124 确保货币时间价值是一个重要考量 / 127 使用WSJF方法进行优先级排序 / 130 交付MMP并持续学习 / 136 本章小结 / 136 第7章 资金和治理策略的演进 / 139 预算、可预测性和成果 / 142 灵活的资金投入 / 143 为价值流提供固定资金 / 147 更频繁地制定战略 / 149 在特性层级实现变现 / 149 为敏捷团队设计一种固定的成本模式 / 153 将业务成果作为关键的治理控制指标 / 157 精益商业论证 / 159 频繁交付并测量增量业务成果 / 161 货币时间价值 / 163 本章小