认识管理

推荐序一（邵明路） 序二（赵曙明） 前言 管理职业与管理承诺 第1章 导论：管理和管理者 / 1 管理是什么 / 2 管理者的传统定义 / 5 管理者的新定义 / 7 管理者做什么 / 9 管理者的资源：人 / 11 管理：实践而非科学 / 12 管理的起源及历史 / 15 大型组织的兴起 / 17 波管理热潮 / 20 20世纪二三十年代的工作 / 21 部分工商企业的绩效 第2章 管理的维度 / 27 宗旨和使命 / 28 有成效的工作与有成就的员工 / 30 社会影响和社会责任 / 31 重要的任务是什么 / 33 时间维度 / 33 行政与企业家精神 / 35 第3章 西尔斯公司 / 39 第4章 企业是什么 / 48 企业的宗旨 / 50 企业家职能 / 51 销售到营销 / 52 企业：经济增长与发展的“器官” / 53 有效利用创造财富的资源 / 55 利润的功能 / 58 第5章 企业的宗旨和使命 / 62 决策出自各级管理者 / 63 “业务是什么”—并非显而易见 / 64 异议的必要性 / 66 方法而非意见 / 66 谁是消费者（客户） / 67 对消费者（客户）的价值是什么 / 70 何时思考“业务是什么” / 73 “业务将是什么” / 75 尚未满足的消费者需求 / 77 “业务应该是什么” / 78 需要有计划地抛弃 / 79 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82 企业的使命：社会革命 / 83 玛莎百货公司的经验 / 87 工作和安排的基础 / 88 使用目标的方式 / 89 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 / 92 集中经营决策 / 93 市场地位决策 / 94 创新的目标 / 96 资源：供给、使用及生产率 / 97 生产率：检验管理能力的首要标准 / 100 贡献价值 / 101 社会责任 / 102 利润：一种需要和限制条件 / 103 日本的案例 / 104 如何衡量利润率 / 106 有关通货膨胀的说明 / 107 利润率：一个限制条件 / 108 目标的平衡 / 108 预算的作用 / 109 确定优先事项 / 110 从目标到行动 / 111 第8章 战略规划：企业家技能 / 113 战略规划不是什么 / 115 战略规划是什么 / 118 抛弃过去 / 118 必须从事什么新业务？何时着手 / 119 一切都要具体化为工作 / 121 第二部分服务机构的绩效 第9章 多机构社会 / 127 企业中的服务部门 / 127 服务机构得到有效管理了吗 / 129 服务机构可管理吗 / 130 例外的重要性 / 130 提高服务机构的绩效 / 131 0章 服务机构绩效不佳的原因 / 134 企业化管理 / 134 的人才 / 135 目标明确化 / 136 被预算误导 / 137 效率是罪过 / 139 目标的混乱 / 139 赚取与应得 / 142 1章 若干例外及经验教训 / 145 美国电话电报公司 / 145 美国的现代大学 / 147 田纳西河流域管理局 / 149 市场方法与“社会主义竞争” / 150 市场方法的局限性 / 152 公共政策方法的局限性 / 153 2章 服务机构的绩效管理 / 155 三种服务机构 / 157 机构的特定需求 / 157 服务机构的“社会主义竞争” / 159 治理机构 / 161 第三部分有成效的工作和有成就的员工 3章 新现实 / 167 剧变的工作和员工 / 168 体力劳动者的危机 / 169 工会面临的危机 / 170 工会与知识工作者 / 171 管理知识工作者 / 173 细分劳动力的类别 / 175 新一代员工的影响 / 176 4章 工作、做工与员工 / 179 分析、综合与控制 / 181 做工的五个维度 / 182 机械设计、人性化设计与生理维度 / 182 作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183 社会联系和社区纽带：社会维度 / 185 工资基金和资本基金：经济维度 / 186 作为生计的工资和作为成本的工资 / 188 组织的固有维度：做工的权力维度 / 189 第六个维度：经济权力 / 190 维度的谬误 / 192 5章 使工作富有成效：工作和过程 / 196 四点要求 / 197 工作分析 / 198 生产原则 / 200 独特产品生产系统 / 203 大规模生产系统 / 204 连续生产系统 / 209 每种生产原则的要求和特点 / 210 每种系统对管理的要求 / 213 6章 使工作富有成效：核查与工具 / 217 常规与例外 / 219 常规的模式 / 221 工作和工具 / 223 机械化和自动化 / 225 体力工作 / 227 7章 做工与员工：理论和实践 / 232 X理论和Y理论 / 232 马斯洛的批判 / 233 当前的新现实 / 235 大棒与小棍子 / 236 胡萝卜的滥用 / 237 毒副作用显现 / 239 管理者或主人 / 240 开明心理专制 / 241 8章 从人事管理到对人的领导 / 246 创造力的谬论 / 247 掌握反馈信息 / 247 持续学习 / 248 计划与执行 / 249 明确化 / 250 对岗位和工作团队的责任 / 250 流水装配线与工作丰富化 / 251 新一代员工 / 253 前工业群体 / 254 知识工作者 / 255 监工变助理 / 256 由员工负责工作社区 / 257 员工需要领导机会 / 258 工作保障与收入稳定 / 258 真实流动性 / 259 需求：有组织地安置 / 260 利润、生产率与福利 / 261 合理的福利 / 263 对人的领导 / 265 人事管理 / 267 人是资源 / 268 人员配置 / 269 第四部分社会影响和社会责任 9章 社会影响和社会问题 / 275 原因何在 / 277 对政府不抱幻想 / 278 新兴的领导群体 / 278 社会责任的内涵 / 279 为社会影响负责 / 280 识别社会影响 / 282 处理社会影响 / 284 监管的必要性 / 285 需要权衡利弊 / 285 社会问题变商机 / 287 社会的“退行性疾病” / 289 第20章 社会责任的限度 / 292 能力的限度 / 294 权力的限度 / 295 拒 的时刻 / 298 第21章 企业与政府 / 300 传统典范 / 301 典范与现实 / 304 新问题 / 305 指导方针 / 308 跨国公司 / 310 第22章 责任伦理 / 313 领导群体而非 / 314 首先不要造成伤害 / 315 薪酬与经济不平等 / 317 “黄金脚铐”的危险 / 319 关于利润动机的言辞 / 320 第五部分管理工作和管理岗位 第23章 为什么需要管理者 / 325 福特汽车公司的兴衰 / 326 通用汽车公司：反向检验 / 327 福特汽车公司的经验教训 / 328 作为一种“相变”的管理 / 330 第24章 管理岗位的设计与内容 / 332 常见的设计错误 / 333 岗位结构与个性 / 338 管理关系的幅度 / 339 定义管理岗位 / 341 管理者的权力 / 343 管理者、上下级、组织 / 344 第25章 管理发展与管理者开发 / 347 为什么需要管理发展 / 348 为什么需要管理者开发 / 348 管理发展不是什么 / 350 发展（开发）的两个维度 / 352 第26章 目标管理与自我控制 / 357 专业工作的误导 / 358 上级领导的误导 / 359 层级隔阂的误导 / 360 薪酬结构的误导 / 361 管理者的目标 / 362 运动式管理造成的后果 / 364 设立目标的主体及方式 / 365 通过评估进行自我控制 / 367 自我控制和绩效标准 / 368 管理哲学 / 369 第27章 中层管理到知识组织 / 371 短暂的必要矫正 / 373 人浮于事的危险 / 374 具体的增长领域 / 375 对决策的影响 / 376 重组为知识组织 / 378 决策权的明确化 / 378 对 管理层的要求 / 379 第28章 绩效精神 / 383 不得过且过 / 384 重视“良心”决策 / 387 以机会为中心 / 388 组织的控制：人员决策 / 389 试金石：诚实正直 / 390 第六部分管理技能 第29章 有效决策 / 397 日本式决策 / 397 决策始于观点 / 402 异议与替代选择 / 403 避免“自以为是” / 405 决策的必要性 / 406 决策落实到人 / 407 妥协的限度 / 409 反馈执行情况 / 410 第30章 管理沟通 / 413 我们已经学到的知识 / 414 下行沟通无效的原因 / 419 实现有效沟通的举措 / 421 第31章 核查、控制与管理 / 424 核查的主要特性 / 425 核查的具体规范 / 428 核查跟随战略 / 429 组织的 终控制 / 434 第32章 管理者与预算 / 436 预算作为管理工具 / 437 采用零基预算 / 438 三种成本类型 / 439 生命周期预算 / 440 经营预算和机会预算 / 441 人力资源预算 / 442 预算与控制 / 444 应用甘特图 / 445 利用预算评估绩效 / 448 第33章 管理者与管理科学 / 450 承诺与实际绩效 / 451 绩效不佳的原因 / 452 试图 小化风险 / 456 富有成效的关键 / 457 第七部分管理组织 第34章 结构与战略 / 465 以往的 终答案 / 466 传统假设与当前的需求 / 467 我们已经学会的 / 469 三种类型的工作 / 471 需要忘却的争论 / 471 组织的构成要件 / 474 关键业务 / 474 贡献分析 / 476 “良心”业务 / 478 顾问和教学业务 / 479 信息的两个维度 / 481 后勤业务 / 482 决策分析 / 483 关系分析 / 485 组织病症 / 486 “组织炎症” / 488 第35章 以任务和工作为中心的设计 / 491 基本规范要求 / 491 满足上述规范 / 494 三种组织方式 / 494 职能制的优势和劣势 / 496 适用职能制的工作 / 497 采用职能制的组织 / 498 团队制的特征 / 499 团队制的要求 / 500 团队制的优势和劣势 / 501 适用团队制的工作 / 502 团队制与知识组织 / 502 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506 联邦分权制的特征 / 506 联邦分权制的优势 / 508 联邦分权制的要求 / 510 对规模的要求 / 511 太小是多小 / 513 “事业部”是什么 / 514 模拟分权制的特征 / 515 模拟分权制的问题 / 518 采用模拟分权制的规则 / 519 系统制的特征 / 520 系统制的困难和问题 / 523 第37章 创新型组织 / 527 创新的案例 / 530 创新的含义 / 532 创新的动力 / 532 创新的战略 / 535 衡量和预算 / 537 失败的风险 / 539 创新的态度 / 540 创新的结构 / 543 创新“事业部” / 544 第38章 管理层与董事会 / 548 管理层的任务 / 548 是否参与具体“运营” / 550 管理任务的特征 / 552 管理层的结构 / 554 管理团队合作 / 557 为 管理层服务 / 559 董事会衰落的原因 / 561 管理层需要有效的董事会 / 563 董事会的三项功能 / 564 企业的需求 / 567 董事会成员的资格 / 567 第39章 管理组织的结论 / 571 简化的需要 / 573 结论 未来的管理者 / 575 参考文献 / 579 术语表 赞誉