包邮非住营销:人货场的重构和升级

本书特色

（1）非住是房企的“三高”，是滞重库存的重灾区，非住营销是房地产行业*大的痛点和难点。各大房企在非住领域都有大量库存，但营销团队却苦于无法去化，本书针对这个痛点，梳理了五大非住业态的营销体系，既有方法论，又有实战案例，还有近百个实用的思维模型、营销工具和表单。
（2）市面上关于地产的书很多，但是暂无完整讲述非住业态全生命周期营销体系的书籍。本书可以有效解决房企在非住营销领域的大多数问题，填补行业的空白点，具有较高的实用价值。
（3）作者结合自己在头部房企的大量实践经验和营销理论研究，对非住营销体系做了系统地梳理和阐述，本书具备实操性、可读性。

内容简介

构建五大非住业态全生命周期营销体系，助力房企破滞重、去库存 非住是指房地产项目中非住宅类的可销售型业态，包括销售型主题商业步行街（俗称金街）、社区商铺、公寓、写字楼及车位等。非住项目销售是房地产行业*大的痛点和难题，与成熟的住宅营销相比，目前国内的非住营销缺少专业沉淀和梳理，很多非住项目陷入困局。如今的房地产市场上有大量的非住库存，非住成为房企的“三高”，导致企业心梗猝死。非住营销的破局，是全行业迫切关注的一个课题，也是房地产营销人员需要恶补的一个领域。 本书围绕非住营销这一课题，深入剖析了非住营销的独特算法和底层规律，在地产新周期的背景下，思考非住营销的变与不变，以新思维、新视角和新模式来指导非住营销实践。书中对五大非住业态——主题型商业步行街、社区商铺、公寓、写字楼和车位的营销策略进行了系统梳理， 细致阐述了各个业态在不同阶段的营销打法和实施要点。作者结合多年来的工作经验，总结了许多实用的操盘策略，如非住营销的两大法则、金街营销五步法、“营商一体”策略、写字楼竞争“三力模型”、车位营销三分法等，并且根据实操将其分解为近百个实用的思维模型、工具和表单，向下穿透底层逻辑和算法，向上明晰执行细则和操作模型，从why、how、what三个层面，细致阐述非住营销的打法和心法，这对一线营销人员具有很好的指导性。 书中还详细讲解了几十个珍贵的一线实操案例，理论对照实践，方便读者参照学习。读者既可以将其当做案头的一本工具书，随时查阅，又可以深入学习房地产营销的通用算法，精进专业知识。 本书的读者对象为各大房企营销、投资、设计、资管、商管条线的中高层管理者，基层工作人员如置业顾问、策划也可以从中汲取所需的专业知识。

相关资料

**章 后疫情时代，非住的变与不变
提起非住，很多同行的**反应是“不好卖，伤脑筋”。非住业态升值不确定，流通性差，持有成本高，客户接受度低，尤其是在上一波牛市中，很多投资非住的客户都跑输大盘，受到惨痛教训，在市场上，非住逐渐成了“毒药”，甚至有媒体称其为导致房企经营不善的*大隐患；客户和房企都不喜欢非住，但政府进行城市开发的导向是建设产城一体化的“税源城市”，而非单一住宅的“睡眠城市”，后者只会让城市失去活力。因此，在政府出让的土地中，非住的占比一定不会低，非住是地产人绕不过去的一种业态。
诚如硬币有正反两面，非住也是城市繁荣和美好生活的载体之一，一些运作成功的标杆非住不但赋能住宅，成为新房溢价和二手房升值*重要的动力源泉，而且是城市运营、板块提升的抓手之一。房地产行业进入发展新阶段，很多成熟的改善类置业客户早就学会以“城市视角”而非“住宅视角”来评判项目价值，在他们看来，非住作为配套，其价值远大于住宅和园林项目。自带大规模商业配套的住宅都已成为香饽饽，其升值潜力远高于单一住宅项目。
因此，发展非住虽难，但这是营销人绕不过去、必须攻克的专业领域。下面，我们要探讨的就是如何找到非住营销的规律和算法，用专业思维来破局非住。
人类历史上，重大疫情之后往往伴随着一次深远的变革，社会思潮、商业生态、经营模式、消费观念都会发生重大变化。
14世纪席卷欧洲的“黑死病”催生了文艺复兴、地理大发现、宗教改革和工业文明，后续的这些变革为当时处于黑暗中的欧洲带去了光芒，并*终改变了世界文明的发展进程。
2003年非典疫情结束之后，伴随着以淘宝、京东为代表的电商的崛起，网上购物逐步与实体商业分庭抗礼。
2020年新冠肺炎疫情席卷全球，目前我们正在经历一个与病毒共生、充满不确定性的“后疫情时代”。从当前来看，我们有足够的理由认为，新冠肺炎疫情已经成为历史转折点，并掀起了一场堪比“黑死病”的“千年之变”序幕。从世界格局来看，新冠肺炎疫情深刻暴露出过去的全球化范式的弊端，一个以中美关系为主轴，刺激各国持续调整经济优先发展序列，全面重塑全球治理格局的新全球化范式正加速成型。
新冠肺炎疫情触发了人类对工业文明的反思，也使人们认识到新经济是后工业时代的一道曙光。随着全球经济衰退，独角兽、平台企业等新物种在跨界理念的指引下，正推动新经济加速“接管”工业经济。

**章 后疫情时代，非住的变与不变

所谓非住，是指房地产项目中非住宅类的可销售型业态，包括销售型主题商业步行街（俗称金街）、社区商铺、公寓、写字楼及车位、储藏室等。自持运营的购物中心、步行街、长租公寓等不在本书讨论范围内。
提起非住，很多同行的**反应是“不好卖，伤脑筋”。非住业态升值不确定，流通性差，持有成本高，客户接受度低，尤其是在上一波牛市中，很多投资非住的客户都跑输大盘，受到惨痛教训，在市场上，非住逐渐成了“毒药”，甚至有媒体称其为导致房企经营不善的*大隐患；客户和房企都不喜欢非住，但政府进行城市开发的导向是建设产城一体化的“税源城市”，而非单一住宅的“睡眠城市”，后者只会让城市失去活力。因此，在政府出让的土地中，非住的占比一定不会低，非住是地产人绕不过去的一种业态。
诚如硬币有正反两面，非住也是城市繁荣和美好生活的载体之一，一些运作成功的标杆非住不但赋能住宅，成为新房溢价和二手房升值*重要的动力源泉，而且是城市运营、板块提升的抓手之一。房地产行业进入发展新阶段，很多成熟的改善类置业客户早就学会以“城市视角”而非“住宅视角”来评判项目价值，在他们看来，非住作为配套，其价值远大于住宅和园林项目。自带大规模商业配套的住宅都已成为香饽饽，其升值潜力远高于单一住宅项目。
因此，发展非住虽难，但这是营销人绕不过去、必须攻克的专业领域。下面，我们要探讨的就是如何找到非住营销的规律和算法，用专业思维来破局非住。

后疫情时代，非住的新质生产力
人类历史上，重大疫情之后往往伴随着一次深远的变革，社会思潮、商业生态、经营模式、消费观念都会发生重大变化。
14世纪席卷欧洲的“黑死病”催生了文艺复兴、地理大发现、宗教改革和工业文明，后续的这些变革为当时处于黑暗中的欧洲带去了光芒，并*终改变了世界文明的发展进程。
2003年非典疫情结束之后，伴随着以淘宝、京东为代表的电商的崛起，网上购物逐步与实体商业分庭抗礼。
2020年新冠肺炎疫情席卷全球，目前我们正在经历一个与病毒共生、充满不确定性的“后疫情时代”。从当前来看，我们有足够的理由认为，新冠肺炎疫情已经成为历史转折点，并掀起了一场堪比“黑死病”的“千年之变”序幕。从世界格局来看，新冠肺炎疫情深刻暴露出过去的全球化范式的弊端，一个以中美关系为主轴，刺激各国持续调整经济优先发展序列，全面重塑全球治理格局的新全球化范式正加速成型。
新冠肺炎疫情触发了人类对工业文明的反思，也使人们认识到新经济是后工业时代的一道曙光。随着全球经济衰退，独角兽、平台企业等新物种在跨界理念的指引下，正推动新经济加速“接管”工业经济。
在非住领域，以数据驱动、平台支撑、网络协同为特征的新经济正在和平演变，加紧重塑商业新观念、新格局与新模式，非住领域的“新质生产力”正在飞速落地我们先来看几个商业变化。
2022年全国有42家商业综合体宣布闭店，2023年全国又有21 家百货商场停业闭店，这其中包括伊势丹、苏宁环球购物中心、太平洋百货、银泰百货、新世界百货、永旺、百盛、解百、大洋百货、上海百联等知名品牌，有些老店矗立了几十年，陪伴了一代人的成长。有评论夸张地说：“商业综合体像正在融化、崩塌的冰川。”
2023年初，在上海市南京西路营业16年的ZARA国内首店，正式宣布停止营业。2022 年6月，北京市三里屯太古里的地标性建筑之一——三层楼的H&M闭店。2018年鼎盛时期的ZARA在中国内地开出183家店铺，仅隔六年就减少了近90家，截至2024 年1 月31 日，仅剩96 家，2024 年3月末至4月初，又关闭了惠州市、东莞市、上海市宝山区三家店铺。有评论称：“商场一楼的前欧美顶流要凉，快时尚集体精神萎靡。”
2023年末，随着气温下降，餐饮行业又迎来一轮闭店潮，有的地方一条街都是“旺铺转让”。企查查数据显示，2023 年1—10月国内企业累计吊销量达105.6 万家，2022年同期为53.8万家。有意思的是，曾经风靡全国的农家乐，5年内倒闭了8万家，近几年似乎从人们的视线中消失了。有观点称：餐饮行业现在就是存量博弈，大店挤掉小店，连锁出清夫妻店。都说实体商业不好做，是真的吗？沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。我们再来看另一面。
山姆会员店在中国持续火爆，截至2024年4月14日，在小红书上搜索关键词“山姆”和“山姆会员店”，分别显示出199万多条和95万多条笔记，山姆成为年轻消费者关注的明星流量品牌。以山姆为代表，包括开市客、阿尔迪等，虽然冠以会员店、仓储店等名称，但其本质是硬折扣，表现为其所销售的商品以自有品牌（俗称“白牌”）为主，这些品牌没有广告预算，其采购以源头直采为主，流通过程没有经销商的参与。
硬折扣模式享有三大红利。在生产制造环节，主要是商品去品牌溢价，这个是“白牌红利”；在流通环节，主要是减少转运次数和参与主体，商品在产地装车后，整车直接进入零售企业仓库，中间不经过批发环节，这个是“整车红利”；在销售环节，主要是预售带来的库存周期大幅压缩，这个是“预售红利”。
有了三大红利的加持，山姆会员店的商品就拥有了极致的“品价比”，63元买，69.9元卖，山姆会员店整个系统只保留了10%的毛利率。它们的生意赚的不是商品毛利率，而是经营用户，赚取会员费及其他增值服务费。超市火成旅游景点的胖东来采用的也是这种模式。
但如果要说山姆会员店的火爆是因为便宜，那就大错特错了，一年260元的会员费就把很多低消费人群挡在了门外。*近有个新词——消费左移，横坐标是价格成本，纵坐标是品牌品质，越来越多的人希望横坐标价格向左缩减，但品牌品质不变。在经济下行压力加大的背景下，人们需要的不仅仅是便宜，还有体面的消费降级。经济好的时候，人们去大饭店吃一顿牛排大餐*少得1 000元，但现在去山姆会员店买上好的澳大利亚进口谷饲牛排，回家自己做，200元不到就能搞定。硬折扣模式因其三大红利，拥有极致的“品价比”，刚好接住了这波“体面的消费降级”潮。*近，华为问界M9、理想L9、华为非凡大师智能手表大卖，它们都抓住了这波机遇。山姆会员店1996年就进入中国，但是直到2021年才爆火，整整等了25年，其中的关键原因是消费水平的提升和商业模式的进化，零售行业的新质生产力到了这个节点瓜熟蒂落。
2016年，“新零售”首次被提出，其核心是O2O，线上、线下一体化，强调线下商家都要学会线上宣传、引流，建立自己的公域、私域流量池。这个理念给零售行业开了天眼，奠定了后续商业经营的新法则。
本书讲到的非住领域，无论是金街、社区商铺，还是公寓、写字楼，经营者都必须学会O2O一体化的新零售模式，不会在线上获客，将来就面临被淘汰的风险。山姆会员店真正爆火从2021年开始，它谙熟打造爆品、线上出圈、二次传播，用“线上导流”赋能“线下购买”，例如芥末味夏威夷果、巨型泡面桶、烤鸡、彩虹薯片、Prime级牛肉、瑞士卷、青柠汁等商品在小红书等媒体上“二次传播”后迅速大热。
时至今日，O2O并不新鲜，线上获客也并非难事。以山姆会员店为代表的新经济模式以数据驱动、平台支撑和网络协同三大要素为核心，既涵盖O2O，又高于O2O，形成完美护城河。山姆会员店主销的SKU（*小存货单位）大约为5 000 个，这5 000 个SKU不是一天形成的，是从沃尔玛体系内的5万个品种中被选拔出来，又经过数十年的供应链优化才完成的。同时，这5 000 个SKU也不是一成不变的。顾客的购买数据随时变化，山姆会员店会随之调整。供应链技术的不断变化，也会带来商品的变化。所以说，山姆会员店的5 000 个商品是一个不断发展、动态领先的商品池，这是它的核心优势。我们以山姆会员店为例讲解了硬折扣模式，业界有观点认为：“所有零售业态都值得用硬折扣模式重做一遍。”
再回到本书的主题——非住营销，我们同样可以用硬折扣模式把商铺、公寓的经营逻辑重新梳理一遍。
以商铺为例，业界素有“热区”和“冷区”的说法。所谓冷区，就是位于项目交通动线末端、人流难以到达的区域，比如商业街二楼以上、远离楼梯口的商铺。冷区铺位不好卖，卖出去了也不好租，但我们也能看到很多位于冷区的商铺却经营得有声有色。笔者曾拜访过一家位于上海市某万达广场金街三层冷区的烘焙店，2020—2022年，它的营业面积扩大了两倍，还投入70万元重新装修，生意很旺。一般来说，烘焙店只能吸引周围2～3千米范围内的客群，但上海这家店的客户却遍布全上海，其经营秘诀就是“新经济模式”，用数字化将“人、货、场”商业三要素进行重构与升级。一方面，通过私域客户运维，强化客户的黏性，实现老客户的多次裂变，目前该店在运维三个有500人的微信群，而且新客户的数量还在不断增长。互联网可以让商品直达终端客户，订单基本都是线上预约。精细化订单管理和前置管理采购可以让该店做到零库存、食材新鲜不过夜。另一方面，通过后台大数据的精准分析，在产品研发上，这家烘焙店精准匹配客户需求，减少单品数量，提高销售频次，减少客户挑选时间。生意慢慢好了之后，该店扩大经营面积，选用了年轻人喜欢的ins装修风格，店铺温馨浪漫。还设置了线下蛋糕DIY（DO It Yourself，自己动手做）和培训课程，在各大生活服务类平台上发布照片，进行大量传播，打造出线上网红店、线下打卡点。
上述“新经济模式”改变了人们对传统地段和门面的认知，让野百合也有了春天。另一个商业新大陆——公寓也是这样。后疫情时代，很多商铺关门，但以“空中商铺”为代表的新型公寓却火了起来，成了年轻人的创业新宠。这些商铺面积虽小，却极具个性，间间都是网红店。过去常讲“酒香也怕巷子深”，你能想象各类商业项目会开在一栋40层的公寓楼内吗？互联网改变了这一切。重庆市观音桥商圈的红鼎国际，一栋48层的高楼，竟然生龙活虎地开着猫咖、即时美容、私人影院、私房菜馆、茶室、买手店、手办潮玩店、密室逃脱店、桌游店、角色扮演店、汉服店、旗袍店、和服体验店、摄影棚、VR体验店等近300家不同业态的商铺，几乎囊括了现在年轻人的所有喜好。游客们不远万里赶来，只要一部手机就能找到自己心仪的商家，有人竟在里面玩了6 天5夜。在那里，排队两小时等电梯“逛楼”成了一道独特的风景。
重庆市红鼎国际公寓是一个十年前的项目，其中虽然有“新零售”模式，但基本是“野蛮”生长，有人甚至将其称为“商业城中村”，缺乏基于大数据反馈的精准定位，也基本没有统一的运营管理和平台支撑，因此其销售的产品与服务不可能获得硬折扣模式的三大红利，与真正的新经济模式相差甚远。从这方面看，作为“空中商铺”的公寓业态还有很长的路要走，这也意味着它还有很大的发展空间。
当下，“与辉同行”等直播带货账号之所以生意火爆，其经营逻辑就是硬折扣模式，用三大红利给用户带来极致“品价比”。如果一栋公寓楼作为一个统一的经营平台，将一座城市的直播“网红”集中在这里带货，线上赋能线下，将数据驱动、平台支撑和网络协同三要素做到位，那么这一定会成为非住领域新质生产力的标杆。
这就是新经济给非住带来的认知升级和商业模式的改变。所有的难题都是视角问题，我们过去在商铺、公寓、办公楼和车位等各种非住业态营销中遇到的困境、痛点，其本质都是视角问题。今天，我们换一个视角看，很多问题都可以迎刃而解。因此，我们探讨非住营销，首先就是要“变”，转变思维，升级认知，用新商业模式、新质生产力来重新审视非住，重新界定和解构问题，从而找到解题之道。如果仍然抱残守缺，不知有汉，无论魏晋，那就没有出路。

非住营销的一号法则：先人后事
数字化带来的是非住的“变”：认知与商业模式的变革。我们一方面要顺应变革，不能穿新鞋走老路，另一方面要把握非住营销的“不变”，正如北宋著名理学家程颢所云：“万物皆有理，顺之则易，逆之则难。”非住营销的“理”就是其背后有着一整套“不变”的底层规律和算法，是万变不离其宗的“宗”，只有把它们找出来、理顺了，我们才能以不变顺应万变，让操盘变得容易。
从营销实践来看，非住营销主要有两大不变的法则：先人后事与“相信>算账”。
“先人后事”是管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的观点，意思是把合适的人请上车，让大家都各就各位，让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。简单来说，企业要先招聘和留住合适的人选，然后再决定发展方向和战略。对于非住营销来说，“先人后事”是*重要的法则，没有之一。很多看似很难的项目，其*主要的症结并不是事情本身有多难，而是没有找到合适的人，没有合适的规则让团队各就各位。营销实践中*常见的情形是，一个小型综合体项目，有住宅、公寓和底商，由同一个营销团队操盘，结果
住宅卖完了，大部队撤了，非住成了滞重，*后折价甩卖，项目亏损。问题出在哪里？团队！让一个不合适的团队来决定车开向哪里，这本身就是一个错误。
为什么强调“先人后事”？道理很简单，这在于人性。
就拿上述小型综合体项目来说，其有住宅、公寓和商业三种业态，住宅相对容易，非住较难，如果同一个营销团队操盘，那么在销售指标的压迫下，加上人类趋利避害的本能使然，团队的力量肯定会优先用在住宅上，住宅可以让团队轻松地冲规模、出业绩，那为什么还要去啃公寓和商业这种硬骨头？这就是《孙子兵法》里讲的：“兵形象水，水之形，避高而趋下。”相反，如果另有一支团队不能接触住宅，只能做公寓和商业项目，独立费用、独立指标，那这支团队就会全力去突破非住。抛开专业不谈，只要做到这一条，非住业绩至少可以提升20%。这就是“先人后事”的威力。既然团队是打赢非住营销战的**保障，那我们就从团队视角对非住业态进行分类（见图1-1），从此作为针对性施策的起点。

从销售团队的维度看，我们可以把非住业态分成三类。**类是“综合体型”，具体包括金街、写字楼和公寓，其销售人员的人才画像是大客户经理，这三种业态破局的关键是大宗销售，销售人员必须“带资进组”，有非住类的大客户资源，有挖掘和经营大客户的能力；第二类是“类住型”，类似于住宅，或者住宅小区的附属品类，具体包括社区商铺、车位和储藏室这三种业态，这里要强调的是，这三种业态在项目旺销期的性质属于类住型，因为这时候其*佳的销售人选就是住宅置业顾问。第三类是“滞重型”，具体业态和第二类一样，只是到了尾盘期，项目甚至已经交付，原来的营销大部队已经撤走，剩余卖不掉的业态无疑就是滞重。这个时候销售人员的人才画像是“游击队员”。
关于“综合体型”业态，我们的定义是：至少包含两种以上的可售商业业态，并且商业体量超过2万平方米。这类项目必须配置专门的销售团队。从业内头部房企的典型画像来看，这类团队主要有以下四个特点：
（1）高量级、深耕型：负责人*好来自发达地区，销售人员*好是本地销冠，有商办销售经验并且深耕本地，必须自带客户资源。
（2）荣誉感、归属感：“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，所有销售人员的头衔都是大客户经理，重视大客户；很多综合体项目和住宅部分是同一个操盘手，销冠都在卖住宅，业绩不好的被发配去卖非住，非住团队的自我认同感很低，这样是不可能出好业绩的。
（3）高底薪、高佣金：通常来说，商业销售人员的底薪是住宅的1.5倍，佣金也是住宅的1.5～2.0倍，这里说的是佣金金额而不是点位。?

稳定性、重过程。非住销售尤其是大宗非住销售，同住宅销售规律不一样，甚至可以说“三年不开张，开张吃三年”，因此，非住团队销售指标的下发和考核也有其独特性，不像住宅指标那样具有短期性和刚性，而是更注重过程中的里程碑管理。同时，非住的销售周期一般比较长，所以团队要保持相对稳定，这一点很重要。
关于“类住型”业态的人才画像不用赘述，我们这里需要专门说一说“滞重型”业态的人才画像。
举一个真实的案例：某大型房企年中盘点非住尾盘，发现若干个老项目的营销团队都已经撤了，但还剩余一些车位和零星的商铺，货值在300万～5 000万元不等。销售指标催得急，营销总决策是成立非住突击队，从各项目抽调住宅销冠，组成精锐部队，但*后的结果却不理想。问题出在哪里？团队！
以军队来比喻，住宅销冠属于“正规军”，作战方式是“阵地战”。他们卖车位的方式往往是“守住阵地”，即电话访客、降价收割,但收割完一小撮客户之后，降价只会引起客户更长时间的观望。另外，这群销冠突击队的心态就像《亮剑》中李云龙说孔捷的：“你在我这儿不过是打短工的麦客，说不定哪天就调走扶正了。”所以他们立功心切，心态浮躁，往往电话打一通，割了一小把韭菜就想走。在这种情况下，非住业态肯定是卖不好的。
但实际上，对于尾盘期的滞重型非住，*适合的销售团队画像是“游击队员”：他们销售能力较强、赚钱欲望强烈、吃苦耐劳、善于沟通，能适应机动作战，但可能学历不高，对个人职业发展预期不高。从非住营销实践来看，一些二手房经纪人出身的销售人员往往更符合“游击队员”的画像。
**，滞重型尾盘靠“阵地战”无法解题，必须打灵活的“运动战”、“游击战”，销售人员不但需要阵地访客，还需要外围挤压、外部资源联动、上门拜访、业主联谊等很多苦活、脏活、累活，需要更多的灵活性、主动性和进攻性，技术要求更全面，工作强度更高，工作环境更艰苦，这一点是住宅正规军无法承受的。
第二，共产党当年领导的游击战争不是一种简单的战术，其本质是人民战争，即依托于人民群众，以人民为基础，获得广泛的民众支持，而这又来自长期的基层工作。滞重型非住的破局也必须走“人民战争”的路线，把加强与业主的黏性当成战略来抓，经营“堡垒户”，团结小区里一切可以团结的力量。要想打赢一场人民战争，若心态不放平，不接地气，不深入敌后，我们是不可能成功的。
第三，“游击战”不是逃跑主义，“游击队员”必须是专职的，卖车位的人员就专职卖车位，不能从卖住宅的销售人员中短期抽调或让其兼职。
这就是“先人后事”，强调各就各位，让合适的人上车，让不合适的人下车，让上车的人安下心来专门攻克非住。这是非住营销的一号法则，也是走向胜利的**步。

作者简介

陈利文，南京大学哲学硕士，资深房地产营销专家、上海翊哲润管理咨询公司总经理。2019-2023年任职旭辉集团营销中心资深研究总监、非住职能负责人，先后被评为集团“杰出专家”“钻石培训师”。
2010年4月出版《房地产营销19讲》，迄今重印23次，陪伴了房地产业内几代营销人的成长；2020年5月出版《地产销售4.0》，旭辉董事长林中先生倾情做序，获得广泛好评。