包邮全球巨人智慧书系--未来的组织

**篇 企业组织的建构

1、有备无患――为组织变迁作准备

    詹姆斯·A·钱普(James A.Champy)佩罗特系统公司咨询团主席，企业重组、组织变迁和公司重塑等管理领域的权威。他与人合著的《公司重组》一书销量超过200万册，他撰写的《管理重组》一书被《商业周刊》列为1995年*佳管理书籍之一。他与尼廷。诺赫赫里亚(N itin Nohria)合编的新书于1996年3月出版，这是一本《哈佛商业评论》中有关变革的论文集，书名为《通往直前》。

    我经常将当今的组织变迁描绘成一次"旅行"。对许多经理而言，这是一段永无止境的旅程。有些人午夜我这种旅行让他们气喘吁吁。我的忠告是：学会不同的"呼吸"方式打好有准备之战。本章就是有关预测和准备的。
    任何重大的变革努力必须先认清旅程的*终目的。它可能是经营业绩的显著提高，但不局限于财务状况的好转。集中精力降低成本只可能导致规模缩小，而对企业组织效率的改善无济于事。变革的目标同样包括公司服务、产品质量、企业发展或投资回报者多方面的改善。有时变革的目标还以增进股东收益的形式表现出来。一家医药公司的变革"目标"可能是将药品开发及批准时间减少50%--------即从8年减少至4年，而一家电信公司的变革目标则是一天内增设一项新的服务内容，而不是原来的每30天增设一项，另一家大型医疗服务机构的变革目标是为顾客就医提供*大的方便，而不限于就诊。
    这些雄心勃勃目标都是已逐渐为人了解的"重组"标志。除了志向高远，重组还有其它特点，即要承认工作的组织不必遵循功能分工原则，而应遵循跨部分的工作程序，按工作流程从头开始，自始至终，绝非像现在那样进行零打细碎的改革。重组犹如没有航标的海上航行。
    但是有时这一旅行的目标会比纯改变公司工作流程和经营业绩更加雄心勃勃。许多公司发现它们已身处正发生巨变的行业，这种变革力量可能来自新兴技术，如英特网，或者是由于管制放宽，私有化和贸易开放。通常来看，正是由这些因素共同导致了深刻的产业结构重组，这些变化引发深奥的策略问题。在新闻能以一家报社如何来赢利？面对"隐形"银行和家庭银行的冲击，传统的零售银行如何处置其连锁分支机构的房地产投资呢？一家家用电器公司又如何学会在萧条的市场中竞争和发展呢？一家在健康护理业还未明确规定的医院的经营"业务"是什么呢？
    对所在这些问题的回答不能仅仅依赖公司流程的重组，它无原则要彻底改造公司经营。彻底改造经营的航程将比重组更显得波涛汹涌。改造意味着立刻改变组织的许多要素，公司工艺流程将被重新设计，新的机遇与策略将会出现，公司内在和外部的组织结构与相关关系都将变化，新的信息技术基础设施设立，经理们的工作将发生变化，同时要求人们有新的行为方式。所有这些都将压得经理们喘不过气。因为股东和顾客都要求这种变化立即显现。
    而对如此剧烈而纷至沓来的变化，经理们必须抛弃陈旧的策略计划，这并非由A及B的简单行程。它有太多的未知数，太多的可预知的阻力。但我们必须认清这一旅程的具体经营目标，我们必须预知途中会遇到的挑战和挫折。和重组一样，改造是一种需要付诸行动，而非纸上谈兵的旅行，其特征是我们必须披荆斩棘勇往直前，下面是供你在重组或改造公司时应预知的条件、各种可能事件、及应充分准备的内容。
管理顶层的分歧
    主要变革必须自上而下具备战略眼光，需要在设计和实施过程中有广泛的参与性。据我所知，没有哪家公司的雇员会在一大清早到办公室或工厂专门投票公司的改组，因此至少在开始阶段，主要的变革方案必须由高层管理人员积极引导。
    高层管理人员往往对变革的必要性及方向达成共识，他们乐意接受十分宽泛的战略说明：我们要提供*佳的客户服务，"让我们成为低成本、高质量的供应商"，"我们必须领导市场革新。"通常在变革方案实施的头三个月中，一旦高层管理层成员领悟到变革的真正含义，他们以前所作的不会付诸东流。有时这种分歧因显而易见会导致对峙，并由此展开辩论和商讨。在达成共识后会继续推进。然而有时分歧却是悄然而至，形成一股潜流，这时存有一线"但愿也能通过"。有一位倡导公司变革的经理告诉我说："我们只是不来参加我主持的会议了"。一旦这种情况发生，分歧便以延缓变革活动的形式出现。*后，变革计划将会泡汤。
    一旦有分歧显露，高级管理层必须至少在三个方面取得共识以重新开始努力：要变革的经营情况("我们为何要这样？"变革的范围及规模("我们的重组过程是怎样的？"或"哪些方面要进行变革？")及主持变革的管理过程("谁将对变革设计及其结果负责"？)当然，*好在开始变革时就确定这些问题。但经理们往往因急于求成而经常自欺欺人地以为已达成共识，或有时他们已共识，但只限于某个抽象的目标。无论哪种情况，对这三个问题辩论的深度会让您知道是否已准备妥当--------或者需要重新开始。
变革范围
    一次，一位经验丰富的经理问我，他如何才能知道自己的变革计划是正确的。他说他特别担心，因为计划范围在不断变化。是他无法控制局面，还是一切正常？我的答案是：当然得视情况而定，但可能一切正常。变革范围的变化是很正常的。如上所述，如今的变革计划往往雄心勃勃，公司想在短期内就能得到娇人的成果，但这种抱负往往受到风险困扰，立竿见影的变化会有多少？我们是不是在冒经营风险？
    这往往导致自相矛盾的行为。通常情况是起初的变革范围较大，执行几个月后，由于害怕风险及操作管理问题范围逐渐缩小。当计划付诸实施时，负责计划者会发现缩小的变革范围不能取得预期的经营结果。因此，他们又扩大变革范围。
    这也是很自然的，重要的是要经常检查一下，变革范围是否能带来您所期望的结果。以下是处置管理风险的补充建议：每次大规模的企业组织变化都充满风险，分歧是在所难免的。我从没有遇见过一种控制体系能避免这一切，当分歧产生时，通常需要许多人作出超人的努力才能使公司恢复元气，尤其是不让客户感觉到这一点。要使风险降到*低点，必须要有在分歧发生时能应付自如的人。
规模
    乍看上去似乎与直感相反，但我仍认为一项变革计划的规模越大，其成功的可能性也越大。我承认我的观点常会遭到反驳。一种观点认为大规模的计划就人文条件而言是"太多，太快"。他们声称企业组织及其人事很难迅速进行改变。这种观点认为需要一种渐进的演化型变革方式。
    我不赞同这一观点。一项渐进的变革方案会遭遇太多的冲突性看法。这些冲突有时是悄然发生的，你甚至不知道是如何发生的，而事实上却是什么也没发生!人们只是陷入无穷无尽的讨论和研究中，就是没有采取任何行动。企业组织内部的抗体正悄悄地吞噬着变革事业。但是如果变革计划庞大，并得到高层管理者们的投入，企业组织必须面对所有变化所需的场面，没有必要躲躲闪闪，也就不会再维持原状。其结果-----或许没有结果------------都是昭然若揭的。但是*后要记住，工业变革程度和管理雄心将决定公司经营和组织变革的规模。这种变革可能会使我们气喘吁吁，但我们只能如此，不可能选择放慢速度。