B2B品牌管理

第1章　显赫或平庸
　　“在掌握资料之前就形成理论是一种严重的错误。渐渐地，人们开始扭曲事实以适应理论，而不是完善理论去适应事实。”　
　　阿瑟·柯南·道尔爵士（1B59—1930），夏洛克·福尔摩斯（Sherlock Holmes）
一提起品牌，大多数人会想到可口可乐、苹果、宜家、星巴克、诺基亚，也许还有哈雷·戴维森。这些品牌也是人们*常提及的B2c（企业对消费者）品牌化领域的*佳实践范例。对这些公司而言，品牌代表了强大而持久的资产，是推进企业取得成功的宝贵动力。几乎所有B2C公司都不会忽视品牌的重要性。
而在B2B（企业对企业）领域，情况就大不相同一品牌化似乎与这一类的公司毫不相关。许多B2B企业的管理者认为，品牌适合消费者产品和消费者市场。为使这一看法合情合理，他们常常列举这样一种事实作为借口，即B2B公司大多从事同质化大宗商品的生意，或者针对的是特殊市场，顾客可以方便地了解企业及其竞争对手的产品。对这些管理者而言，品牌忠诚只适用于早餐燕麦片和偏爱的牛仔服的非理性行为——在“理性”得多的B2B产品世界中并不合适。顾客在挑选诸如电动机、晶体元件、工业润滑剂或高科技元件等产品时，往往通过客观的决策制定程序来作出选择，他们真正依赖的只有所谓的“硬”指标，即特征或功能、利益、价格、服务和质量等等，而对企业声誉、知名度等“软”指标并不感兴趣。事实果真如此吗？你相信人们在工作时，真的能够将自己转化为毫无情感和完全理性的机器吗？我们可不这么认为。
品牌化与B2B公司相关吗？微软、IBM、通用、英特尔、思科系统、戴尔、甲骨文、SAP、西门子、联邦快递、波音一这些生动的例子共同展示了一个事实：B2B品牌也能成为世界上*强有力的品牌。尽管这些企业也涉及B2C细分市场，但其主要业务都集中在B2B领域。那么，为什么还有那么多B2B企业仍然拒绝这一自己原本可以拥有的宝贵财富呢？
以波音公司（Boeing）为例。几年前，在西雅图的波音总部曾经发生过一起非常有趣的事件。经验丰富的营销老手朱迪·A米尔贝格（Judith A Muehlberg）从福特加盟波音，开始掌管市场营销和公共关系部。之后不久，她大胆地在高级经理人员会议上发表“品牌”说。立刻就有一位高级经理阻止她说：“朱迪，你清楚自己现在身处什么行业和什么公司吗？我们不是一个消费品公司，而且我们也不想要一个品牌。”打那以后，美国航空业巨人波音走过了漫长的道路。现在，品牌化和品牌管理对该公司而言意义非凡。2000年，公司正式确定了前所未有的品牌战略，并被纳入包括商用飞机和其他业务在内的总体战略中。今天，品牌基本上覆盖了从标识到公司总部建筑的所有事物。甚至公司总部从西雅图迁往芝加哥的计划也出于对波音品牌的考虑。2005年，波音导入薪的旗舰飞机，与美国在线（AOL）合作在世界范围内开展推广运动，征求恰当的名字，*终确定为“梦航”（Dreamliner）。波音商用飞机市场营销部（Boeing Commercial Airplanes Marketing）品牌化副主席罗伯·布拉克（Rob Pol—lack）为之揭幕。
品牌到底意味着什么？首先，我们能够告诉你它不是什么：它绝对不会刺激人们做出不理智的购买决策。我们周围存在着这样一种无形的观念，品牌化常常被误解甚至曲解为“使人们相信产品或服务比其真实的要好”。在市场营销者中间流传着一句老话：“没有什么比好广告能更快地毁掉一个坏产品的了。”没有好的产品或服务，以及一个能够维持它们的好组织，就不可能有好品牌。
现在，你也许会问到底什么是品牌化。《新品牌世界》（A New Brand World）一书的作者斯科特·贝德柏利（Scott Bedbury）对此这样解释：品牌化就是提取企业力图沟通的东西，并按使之更有价值和意义的方式进行升华。品牌在B2B市场中与它们在B2C市场中一样都服务于同样的基本目标：
帮助顾客识别产品、服务和企业，并将它们与竞争者区别开来。品牌是传播产品或服务所能够提供的利益的、有效且引人注目的手段；品牌是质量、出身和性能的保证，故而能够增加顾客的感知价值，减少购买决策所涉及的风险和复杂性。
品牌和品牌管理远远超越了消费品市场营销者的传统认识。对几乎所有行业的公司而言，品牌变得越来越重要。为什么呢？原因只有一个，如今几乎所有领域都出现了过量的选择性。从特种钢到软件，几乎所有产品的顾客都面临着太多的供应者，多到没有办法一一认识他们，也很难彻底地审查他们。
例如，吉姆·柯林斯（Jim Collins）的著作《从优秀到卓越））（Good to Great）中描述的赢家必能宝（Pitney Bowes）*近导入了一场新的品牌化运动。在成功之路上前进了15年之后，他们感到有必要就其新产品与顾客进行沟通。公司的主席和首席执行官迈克尔·克瑞特立（Michael J.Critelli）在有线电视中解释了必能宝针对企业客户的新品牌化战略及其品牌推广活动将如何加速企业长期增长的问题。首席营销官阿伦·辛哈（Arun Sinha）进一步详细阐述说，品牌不仅仅是一个产品，它是一种速记符号，总结了人们对一个企业或一种产品的情感。品牌蕴涵情感，有个性，能够俘获顾客的心灵。优秀的品牌之所以能够在竞争者的攻击和市场的变化中生存下来，是因为它与顾客之间缔造了强大联系；而这正是必能宝公司希望与其B2B顾客共同建立的。
因特网的发展进一步加剧了信息爆炸。在因特网中，所有的购买者或决策制定者，仅仅凭借一个小小的鼠标，就能够随时随地面对大量选择。倘若没有值得信赖的品牌作为标准，即使在不去主动搜寻的情况下，过量的信息也会使购买者感到筋疲力尽。品牌提供了导向，为顾客和“品牌的父母”——拥有品牌的公司——带来多种利益和优势。品牌在全球经济中扮演着产品、服务或企业的使者，促进新市场的开发。
B2B品牌化的另一个重要方面是，品牌不仅仅影响你的顾客，而且影响着所有的利益相关者——投资者、员工、伙伴、供应商、竞争者、管制者或者当地社区的成员。例如，通过妥善管理的品牌，企业就能够获得渠道商充分的支持。
关于品牌*大的误解莫过于，品牌化只适用于消费者产品，而在B2B中是浪费。除此之外，还存在其他一些关于B2B品牌化和一般品牌化的常见误解。一种普遍的误解是，“品牌”只是一个名称和标识，这是绝对错误的，品牌化决不仅仅是为产品或服务附上一个品牌名称和标识。
花一点时间，试想一下“品牌”对你个人意味着什么。毫无疑问，进入你脑海的是某种产品、品牌名称、标志，也许甚至是声音。许多人认为这就是品牌定义的全部了。但是与这些产品、品牌、公司相联系的情感和联想如何呢？你读到的有关它们的文章如何呢？这些产品、品牌、公司带给你什么体验？这类问题还可以有很多很多。品牌是一种无形的概念。为了简单化并使之易于掌握，品牌常常被等同于用于支持它的、更加有形的市场营销传播元素——广告、标志、符号、声音等等，但是，品牌远不止这些，品牌应该是：
品牌是一种承诺；
品牌是人们感知到的全部——你看到、听到、读到、知道、感到和想到的，关于一种产品、服务或企业的所有内容；
品牌基于过去的体验、联想和对未来的预期，在消费者心目中占据一种与众不同的位置。
品牌是表达属性、利益、信念和价值的捷径，能够产生差异、减少复杂性和简化决策制定过程。
综合以上因素，我们的思路就清楚多了：品牌不能仅仅依靠创造奇妙的广告来建立。如果你将“品牌”概念理解为对顾客的一种承诺，显然，唯有持续一致地按你所承诺的递送价值，它才能够有生命力。当然，我们需要清晰地界定品牌承诺，使之具有关联性和意义，而不是用夸大的市场营销承诺来造成顾客的误解。
关于品牌化的另一个更深的误解是，将品牌化视为市场营销管理中很不起眼的一小部分。这显然不对!既然品牌体现在公司所做的每一件事中，全方位的品牌化方法要求战略性视角。这就意味着，品牌化永远应该从企业高层开始。要想使品牌化努力取得成功，仅仅任命一位品牌经理，采用公司内部典型的短期工作标准是不够的。
建立、推广、支持和保护强势品牌，是从首席执行官开始的自上而下的全员的工作。领导者的积极参与不可缺少，因为他们是驱动品牌化努力的*终支持力量。品牌和品牌资产应该被视为企业的战略性资产，是竞争优势和长期盈利性的基础，事实上它们也的确如此。将品牌和企业战略相匹配非常关键，只有在组织高层管理者的严格监管和推动下，品牌战略才可能得以实现。任命一位品牌副总裁、一位专门负责品牌管理的人是一项重要举措。不论其实际头衔是什么，这个人应该是为保持品牌活力而采取必要行动的人。
优秀的领导人表现出对品牌的远见卓识，摆出象征性的领导者姿态，并准备将他们的事业带入追求长期成功的轨道，因而要求整个组织在首席执行官的领导下积极投入。以现今美国*大的钢铁企业——纽柯钢铁公司（Numr）为例。1972年，大约在濒临破产的5年之后，肯尼斯·艾弗森（Kenneth Iver—son）作为主席，塞缪尔·西格尔（Samuel Negel）作为财务副主席，重新命名企业并宣称“纽柯只向真正在乎钢铁质量的人出售产品”。这一宣言和随后采取的所有措施将公司推向行业之巅。
投资品牌真的会有所回报吗？它们是否真的值得企业投入努力和时间？评价和测量品牌和品牌管理的成功是一件非常困难和颇受争议的工作。而且，并非总是可以通过“硬”的事实和数字来进行评价，尽管大多数市场营销者偏好这样做。结果，关于分析品牌投资的实际回报的研究项目并不多见。
由德国BBDO咨询公司提出的品牌化能力评价是当前不可多得的成果。为使品牌和品牌化对股价的影响形象化，专家对30DAX指数的23个样本公司在证券市场中的业绩进行了比较。结果显示，不同公司之间的业绩存在巨大差异，这进一步突出了品牌的重要性。拥有强势品牌的企业从由“9·11”事件造成的股票市场暴跌中恢复的速度比弱势品牌企业快很多。强势品牌为公司带来了更高的回报。
曾经严格按照有形资产（如厂房、存货和现金等）度量其价值的公司，如今不得不修正自己的观点，将品牌视为与顾客、专利、分销和人力资源等同样甚至更加重要的宝贵资产。由于品牌能使企业具备在顾客中收取溢价、在投资者中溢价发行股票的能力，公司能够从活跃的品牌及其暗示的质量承诺中获得巨大的利益，品牌化不仅仅能提高企业利润，而且可以缓和周期性低迷造成的压力，甚至能够帮助企业真正地做到与众不同。
品牌的定义、利益和功能适合于任何行业和组织。为创造和维持品牌所带来的可持续竞争优势，企业需要将自己的资源、组织和财务支持集中于这一*重要的资产之上。拥有强势品牌定位的企业从清晰的聚焦中受益匪浅：在运营过程中变得更有效率，更具竞争优势。
B2B品牌倡导者认为，品牌真正的重要性在B2B领域中还没有得到充分的认识。麦肯锡公司（McKinsey&Company）就是其中之一。它与一家德国市场营销研究机构MCM（Marketing Cemrum Muenster）合作，考察和分析德国B2B市场中品牌的重要性和相关性。研究结果发现，在B2B市场中，品牌*重要的功能包括：
　增加信息效率；
　 降低风险；
　增加价值/创造形象利益。
　 既然这些功能基本上决定了品牌能够带给企业的价值，故而对判断特定市场中的品牌关联性十分关键。以上提及的品牌功能对B2B市场非常重要。我们将在第2章讨论品牌关联性时详细地解释它们。
我们不能保证企业在执行整体品牌战略之后就能取得立竿见影的利益。既然品牌化要求一定规模的投资，利润反而可能在短期出现下降。品牌建设以创造无形资产为长期目的，并不意味着增加短期销售数量。必能宝（PitneyBowes）公司的首席执行官迈克·克瑞特尔（Michael J.Critelli）清楚这一点，所以制定了一个历时多年的长期计划来完成当前的重新品牌化。
20世纪80年代，个人电脑逐渐进入消费者家庭。当时，该行业中知名度高的品牌是那些像IBM、苹果、惠普这样的电脑生产商。除此之外，只有*精通电脑的使用者才知道自己的机器中使用了何种微处理芯片，更不用说是谁生产的了。1989年，当英特尔（Intel）决定将其处理器品牌化后，这一切发生了变化。由于技术的加速进步和消费者市场中持续增长的销量，公司决定聚焦于*终用户。他们意识到建立一个品牌是在竞争中保持领先的唯一出路。今天，英特尔已经成为由强势品牌支持和推动的、半导体技术和生产的领导者，品牌是其近乎无懈可击的竞争优势。
而网络公司的迅速成功似乎提供了截然相反的事实——网络公司成功地在非常短的时间内建立起强势和成功的品牌。许多人错误地将雅虎、美国在线流星式的成功视为市场营销管理和实践发生彻底改变的标志。有些人甚至认为这是“新的事实”。我们则坚持，他们仅仅是例外。建立品牌的确需要时间。没有比期望一蹴而就更糟糕的错误了，品牌是历经时间才能建立起来的。
我们的本意并非宣称B2B品牌化是解决企业所有问题的良方。我们并不想试图创造另一种昙花一现的管理潮流。就像品牌化在B2C世界中存在着局限与不足一样，在B2B领域也是如此。随后的3章中，我们既会借助多个行业领域的大量实例来证实B2B品牌的重要性，也会彻底地识别和考察这些局限与不足。
为引导读者阅读本书，我们在第4章中提出指导原则，用以形象地解释品牌化进程的不同阶段。它可以作为企业取得品牌成功必须追随的路径。你将会发现，为了登上成功之梯，企业不得不考虑众多因素。
这条道路的起点是决策要不要对产品、服务或企业进行品牌化。假如一家公司，特别是在其中身居要职的人并不相信这样做是正确的，继续走下去就毫无意义。在决定进行品牌化之后，企业必须构思如何实现它。但是，决定适合自己企业或行业的*佳品牌组合并不足以保证品牌成功。所以，随后的步骤是在实践中调动一切因素以确保品牌化取得成功。
很难想像一本关于品牌管理的书，如果缺少成功的故事而不能表现出整体品牌化努力的确能带来潜在的回报，会是什么样子。所以本书的第5章提供了有关成功品牌的生动故事。在宣扬成功的同时，真实和明智地认识存在的多种错误，警惕品牌陷阱也同样重要，第6章将集中阐述品牌化的5大陷阱。*后，第7章展望未来，探讨B2B品牌化和一般品牌化的重要发展趋势。
本书结构如下：
BIB品牌化决策：首先，无论你是已经拥有品牌，还是正在寻求品牌化决策的指导，我们会清晰地说明能突出B2B市场中品牌关联性和重要性的观点和证据。品牌不能在一夜之间树立起来。决定建立一种产品、产品线或公司的品牌，需要以品牌在该领域确实至关重要的证据为基础。建立和管理品牌的环境复杂而多变，品牌管理极富挑战性，无论你处于消费品、服务，还是工业品行业。所以，我们会依据实际情况提供有关品牌关联性的论点。
品牌化维度：万丈高楼平地起，这一章主要帮助读者理解B2B品牌化的一般维度。而且，我们将指出通过品牌化努力加速实现公司成功所需要的不可缺少的因素。作为品牌化的基石，你需要掌握基本知识，并理解顺利实现全面品牌化战略能取得的成果。
通过品牌化实现加速发展：这一章旨在解决关于“如何做到”的问题。在这一章中，你将学到如何计划、创造、实施和管理品牌化战略，并将看到其他公司*初进行品牌化努力的实例。
成功的故事：任何一本关于品牌的书都不能没有成功的事例，本书也不例外。缺少了通过品牌化努力在B2B领域取得成功的活生生例证，有些企业可能就不愿意着手创造自己的品牌了。在这一章中，我们提供成功企业的远见卓识。这些企业来自不同的行业，但都拥有强势品牌。尽管没有企业能够依靠模仿他人的品牌管理取得成功，但成功企业的范例能提供有价值的经验和线索。在这一章中，我们还会解答关于差异点、成功因素，以及相似性等重要问题。
品牌化陷阱：品牌化原本就是一件脆弱的事，需要万分谨慎，在B2B领域中更是如此。由于对品牌化常见的误解造成了一些需要格外警惕的品牌化陷阱。为了突出谨慎而周全地考虑品牌管理并采取行动的重要性，我们用整章的篇幅分析品牌化陷阱的问题。品牌十分脆弱，但管理得当的话，它们能够为企业带来丰厚的利润。
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