管理大未来

第1章　传统管理的终结
　　源自工业时代的管理模式已然过时
未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己：明日*成功的企业将如何组织和管理？会有哪些新的和非正统的管理实践出现？那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么？未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗？
换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？能预见管理者管理方式的革命性变化吗？如果答案是“否”，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。
　　管理——一项成熟的技术
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物做出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。
管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山所预见的“历史的终结”。如果自由民主是人类政治发展的*终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是*有效地集聚人类努力的*佳答案。我们可能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿*佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。
当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到*佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物学家斯图亚特·考夫曼运用“适合度景观”（fitness landscape）这一术语来描述进化过程中的局限性。他以山体做比喻，山峰越高就代表着进化达到了更高的境界。当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。随着时间的进展，达到顶峰的路径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。在一个放大的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，*终也只能达到同一等高线。
我想，这也是现代管理的困境。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学也达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。
这不是在数落现代管理的不是。如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个小电子产品，这得感谢现代管理的出现。正如类似合股公司、专利法这样的制度创新对现代经济发展做出的贡献，也正如从电话到微处理器等一系列技术突破给经济增长增添的无穷动力，20世纪初诞生的工业管理使相关的政策思路和众多的科学发现发挥了作用，*终促进了全球的繁荣昌盛。
的确，包含了偏差分析、资金预算、项目管理、业绩报酬论、战略计划等的现代管理，与火、可书写的文字、民主一样，是人类*伟大的发明之一。如今的大学生可以乘飞机去福特·劳德戴尔，而以往要花费整整一个春假。一个神经质的游戏玩家会花数百美元买一台个人电脑，并期待性能更优越的电脑出现。一个美食家惊叹地发现，超市里竟然有超过20种不同口味的香醋。这些都要归功于丹尼尔·麦卡伦、弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯、切斯特·巴纳德、爱德华·戴明、彼得·德鲁克以及其他所有现代管理的奠基者。
每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。
事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，当时美国的内战刚结束。这些先驱发明了工作标准的记录方法，提出了生产计划和调度的工具，开发了成本会计与利润分析技术，创建了颇为复杂的资本预算工具，制定了激励导向的薪酬方案并设立了人事部门。到了1930年，他们还设计了多部门组织的基本结构，提出了品牌管理的若干原则。
我们再回顾一下20至30年前的管理发展过程，你能分辨出是何种管理创新构成了现代管理的基础吗？至少我无法做到这一点。如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
这就提出了一个新的话题——我们是否需要一种新的管理模式？如果是这样，是否需要进一步发掘？也许经过数十年的探索，我们仍未发现新的高峰，也未得到新的s形曲线，但是我们首先应该庆祝现代管理已终结这一事实。
在开始新的探索之前，可以问问自己：对于现状我们还有什么不满意？每天我们的工作已经达到既定目标，组织也趋向无边界，还有什么不满足的？我就不这么认为。以民主为例，正如温斯顿·丘吉尔所指出的，对政府而言*不受欢迎的事物，对其他组织来说可能是一个福音。各个组织都没有充分利用好民主这个概念，以致组织内部充满矛盾。在大多数人受惠的环境下如何保护少数人的权利，这是一个尖锐的挑战。在美国，既有早期的对待原住民的可耻记录，也有当今对待黑人权利的争论。在欧洲有一段反闪米特人的历史，并演化到与快速崛起的穆斯林人的冲突。在整个世界一直存在一个民主的社会如何保障民众的政治公民权问题。一个民主的社会如何做到在消除恐怖主义威胁的同时又不践踏公民的自由？在降低全球发展趋缓的风险之际如何解开特殊利益集团的死结？对于上述以及其他令人烦恼的挑战，我们只有寄希望干民主的进一步发展，从而根本地加以解决。
2500年前诞生于古希腊的民主仍在不断更新，而仅有100年历史的现代管理却已经失去了进化的能力，恰如20世纪发展出来的技术不可能适应21世纪的要求。现代管理虽然取得了无可争辩的成就，但是也带来了含混不清的难题，对产生大胆的想法和新奇的方法造成了许多障碍。在我们陈旧的管理体系和流程中产生了众多的困境。
　　超越旧的平衡点
在现代管理的发展过程中，已经暴露出其本质上的缺陷。现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功：精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类*美妙的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；提高了全球顾客的购买力，但造就了数以百万的“半封闭”的自上而下的组织。现代管理使商业运转更有效率，但没能使当代商业更关注伦理价值。
现代管理既有很多贡献，也产生了许多弊端。所以，我们有必要对之进行革新。企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。我们需要建立一个新型的组织，其问的纪律和自由能相互包容。在新的世纪，我们需要超越看似不可逾越的平衡点，来化解现代管理带来的不愉快。
　　赢得新的挑战
　　我们的管理模式发展缓慢，但21世纪商业面临的环境已经发生了剧烈的变化。新的世纪虽然刚开始，但对现代管理提出了新的挑战，这些挑战大大有别于我们先辈们曾经面临过的挑战：
·随着变革步伐的加快，越来越多的公司无法应对。根据L．G．托马斯和理查德·达韦尼的研究结论，产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快。如今，已不是极个别公司面临这样的挑战，而是整个产业（包括传统的航空业、百货公司、网络电视、大型药店、美国的汽车业，抑或也包括报业和音乐产业）。
·放松管制以及新技术带来的“去规模化”效应C，会显著地降低各类产业进入的门槛。出版、电信、银行、航空等产业，无一例外。长期存在的垄断局面将进一步被打破，自由竞争将成为主流。
·公司将融入“价值网”和“生态系统”，并独立做出自己的贡献。这样，公司的竞争优势不再依赖产品的市场能力，而主要在于产品的协同能力。随着合作开发项目和产业联盟的增多，产业的垂直一体化程度降低，中间过程减少，外包不断涌现，企业命运的自我控制能力也不断降低。
·任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。制药公司、电影院、出版商、时尚设计师在信息和知识“期待免费”的时代苦苦挣扎。
·互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。
·战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。
·全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。新进入者不断侵蚀着已有企业在成本方面的优势地位。
　　一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本*低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。
　这就需要组织具有新的组织和管理能力。在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其*佳水平。这就是21世纪管理创新者所面临的挑战。
　　我们现有基因的局限
如果你在一个大型组织内，希望能保持战略的敏捷度，进行永不停息的创新，对工作更加负责，而不是简单地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足动物，跳舞不是其基因的擅长。对公司也是如此。基因使得它们在某些方面极为优异，而在另外一些方面无所作为。流程再造、削减成本、持续改进、业务外包、离岸服务等行为，与大公司的秉性一致，因为这些行动都是为了达到更好、更快、成本更低的效果。这正如狗要追猫，并在路灯柱下撒尿一样平常。但是，要解决现代管理中的弊病，跟上未来的跨越发展，企业必须采取基因改造疗法。请让我对此做一下解释。
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯·库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”
我们均是范式的囚徒。作为一名经理，其范式就是优先追求效率，因为现代管理的产生本身就是为了解决低效率的问题。如果我们回顾一下管理的历史，对此也就不足为奇了。
尽管现代管理的具体起源时间不详，但许多历史学家都把弗雷德里克·泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪*有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。
泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以*好和*省力的方式来实现。泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。（让他唯一吃惊的或许是，看到21世纪的经理们还在用他于100年前发明的方法解决同样的老问题。）
泰勒对经济增长和管理的贡献，被一百多年来工厂生产率的提高这一事实所证明。从1890年到1958年，美国制造业每人／时的产出提高了5倍，但生产率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的机械化劳动设计，帮助组织建立了科层体制，其中包含了标准惯例、工作岗位描述、目标的序列化、结构化的汇报制度。
著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能*合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”
韦伯理想中的组织具有下列几个显著的特征：
·清楚地描述组织每个成员的劳动分工和责任。
·职位结构化的分布产生权力体系。依据成员的技术胜任能力或教育程度来分配职位。
·成员为组织的所有者工作，反之不成立。