点燃员工的热情(孙跃军)

本书特色

《点燃员工的热情:激励员工的108个细节》细致入微地介绍了十七种激励方法，并深入到每一种激励方法中的各个细节中去，对管理者们在激励员工的实践中经常遇到的问题进行了精确的论述，中肯地强调那些*容易被人忽视的环节的同时，也给出了行之有效的解决之道。不管是初涉管理工作的新手，还是资深老成的管理者，《点燃员工的热情:激励员工的108个细节》一定可以带给你不同凡响的启迪与收获。

节选

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001.保障型薪酬是激励员工的基础俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。”人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入等。生活是很现实的，得到稳定的收入，使吃饭穿衣问题得以保障，仍然是多数人出来工作的重要因素。尽管保障型薪酬的激励功效不够强，但它却是激励员工的基础，甚至是企业经营发展的前提。(1)较好的保障有利于吸引人才我们知道，企业要有*强的竞争力，首先必须拥有大量的优秀人才。在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投人大的资本。韩愈在《马说》一文中讲道：“马之千里者，一食或尽粟一石……且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”俗话说：“良禽择木而栖”，凤凰自然只栖梧桐树，想引“凤凰”，却舍不得花钱为“凤凰”搭个“金”窝，引来的恐怕只能是“小麻雀”或“黑乌鸦”，当然也就不能指望它们下出“金蛋”来了。所以，在引进人才时，一定要舍得提供较好的保障。对企业而言，引进人才也像更新设备一样，投入的越多，产出和回报才会越丰厚。反之，只能看到“凤凰”另攀高枝了。(2)较好的保障有利于留住人才不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的工作环境，员工*终期望的是得到自己应得的报酬，使自己的生活得到保障，让自己的价值得到体现。他们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，比较后所得出的结果影响着他们对工作的满足程度。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而牺牲个人收入，但不可能长期如此，因为他们要解决吃饭穿衣问题。如果企业制定的工资和福利水平太低，必然在与其他企业的竞争中遭到失败并被淘汰，因为企业内的员工会在其他企业高薪的对比下，产生不满情绪以致工作热情下降，甚至会辞职，另寻高技。而较好的保障能使员工对于公司产生一定的依赖程度和归属感，这样才能防止人才流失，留住优秀人才。柯达公司对员工具有凝聚力，一条重要的原因就是以优厚的薪水和良好的福利回报它的优秀员工，尽可能地为全体员工创造一个比别的同类企业更符合个人意愿和能力的工作环境，从而激发员工为公司努力工作和拼搏，并防止人才流失。有人曾这样形容说：“谁要想从柯达公司挖一些人过来，那就好像要把三岁小孩从妈妈身边拉开一样不可能。”(3)较好的保障有利于降低企业成本表面上看，给员工较好的保障会增加企业的物质付出，似乎提高了运营成本，但从经济学中流行的“效率工资”理论看，支付较高水平的工资是有利的，即较好的保障会提高员工的工作效率，进而降低公司运营成本。其原因主要有以下三方面：**，较好的保障可有效减少员工的流动率，降低公司的人力成本；第二，较好的保障可提高员工的努力程度，因为较好的保障会使员工更希望保住自己的现有工作，他们一般都会珍惜这种高工资的工作机会，从而就会激励他们努力工作。第三，能领取高工资的员工一般也是高素质的。因为高工资能吸引更多能胜任岗位的人前来应聘，企业可以在众多应聘者中通过比较找到合适的人才。总之，保障型薪酬是激励员工的基础，也是所有激励手段中*基本的方法，只有满足了人们*基本的生存需求，其他激励方式才能发挥其应有的作用。聪明的管理者会积极主动地给员工较高的保障型薪酬，而不等待员工提出要求，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现*好的效果，而不是计较个人的报酬。002.并非基本工资越少越能激励人基本工资，是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的工资。它是员工薪酬的主要部分和计算其他部分数额的基础。目前，绝大多数企业的薪酬都由基本工资和各种奖金这两大块构成。一般的看法是：基本工资的激励作用没有奖金的激励作用大，因为奖金是变动的。于是，很多企业为了更好地激励员工，纷纷把基本工资降下来，奖金增上去，有的甚至把基本工资完全取消，只按绩效付给员工报酬，认为基本工资的比重越小，就越能激励人。实际上，这种看法是片面的。中国人民大学劳动人事学院人力资源系教授、美国薪酬协会会员、美国人力资源协会会员文跃然就提醒人们：“降工资、加奖金作用不大。合理的员工薪酬支付手段应以基本薪酬为主，而不是奖金。”文跃然曾进行过一个关于“降低你的底薪增加奖金”的问卷调查。结果显示，员工基本上是反对基本工资降低，然后增加奖金的部分。当问及“如果企业硬要降低你的底薪，增加奖金，会不会让你更满意？你会不会辞职？如果要降低底薪，降低的比例*好是多少？”员工的普遍回答是：“如果企业一定这样干，我也没有办法，也不辞职，基本工资降低10%以内还能接受。”但90％员工都表示，这样做只会让其满意度降低。可见，基本工资并非越少越能激励人，即使是销售人员，也不是基本工资越少、奖金越高越好。销售人员的资历越高，经验越丰富，对基本工资的要求就越高。一个销售总监希望他的基本工资在一个绝对水平的位置之上，否则你就不能吸引他。如果企业要把“宝”押在奖金上，十有八九会失败。从历史的角度来看，*系统的员工的薪酬支付手段主要是基本薪酬体系，而不是奖金体系。即使是国际知名的大企业，也是如此。比如说在摩托罗拉、在西门子，奖金的部分其实很少，主要是基本工资。当然，基本工资也不是比重越大越好，企业发展的不同阶段、不同时期，企业应该构建不同的薪酬管理结构，在初创期可能变动的部分会大一些，在企业成熟期可能固定的部分会大一些，而且不同的岗位和人员，这个结构也应该是不同的。这个问题需要针对企业的实际情况来分析。在设计薪酬时，管理者要认识到，薪酬管理的目的有三个：一是吸引、留用及激励人才；二是稳定现有员工；三是实现企业的发展目标。这三个目的实际上可以看作两个方面，一个是员工的方面，一个是企业的方面。在设计的时候，我们不但要考虑企业，也要考虑员工的生存保障，并根据当地的经济状况和企业的经济实力以及工作的内容而定。一个成功的薪酬体系，会培养员工忠诚度，使员工工作积极性得到提高，同时企业的发展目标也能得以实现，*终达到的是双赢的结果。P2-5