联想并购以后

本书特色

《联想并购以后》：事实上。国际化带给联想的。除品牌、技术与市场外.还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后.联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。中国*著名的跨国并购案整合纪实，蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。

内容简介

联想是个不甘寂寞的企业,2005年之前,它在公众面前几近透明,在并购IBM 的PC业务之后,联想刻意淡出公众的视野,独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务,是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈,不在于以弱对强的冲击和融合,而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想,并购一开始就决定了她无法处于强势,她也并没有什么成功的前例可循,在高管变动、组织结构调整和文化融合中,她不可避免地走了一些弯路,用柳传志的话说,“经历了阵痛与煎熬”,但联想保持了足够的耐心和智慧,步步为营,逐渐形成了一套自己的战法,逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者,也采访了大量的联想内部人士,能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件,披露了大量不为外界所知的并购和整合内情,但作者并非事无巨细地记录,而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理,呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说,这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化,联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河,无论是成功的经验还是失误的教训,对中国企业的其他跨国并购行为,包括国内企业之间的投资和并购,都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选,对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

节选

相关资料

务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利*关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1－3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4-6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是**要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”两个组织并行阶段，联想整合项目**次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。

作者简介

李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EHBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBHPC业务以及两个公司整合的部分过程。著有《联想带队伍》、《联想密码》；参与编著《中外企业人力资源管理案例》。许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBMPC业务的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。