重思未来

驶入处女地的旅程需要全新的组织工具，这种工具与过 去的“豪华大轿车”绝不相同。21世纪的胜利者将是那些 能够成功地将自己的组织改造成“吉普车”的人。这种车辆 四轮驱动，适应各种地形，灵巧、经济而且极易操作。它能 在凹凸不平的地面上迅速开动和转向，快速适应商业环境多 变、竞争多变以及顾客多变的需求。 虽然我们用的是机械性的比喻，但这种新的工具还必须 具备生物体的性质，而不仅仅是一台机器。它将是一种分散 的网络，是思想的网络，是共同工作、共同学习的人的网 络。这些人有的是组织内部的，有的是组织外部的。它将是 智能型的，以人类的想象力为发动机。它将邀请顾客与同伴 登车同行，并十分关注自身对自然环境的影响。 这种新的工具即21世纪的组织并不能通过连续性的改 革来创建，只能以突变的方式诞生。哈默称之为“对工业革 命的逆转”。他坚信只有全盘抛弃过去100年来的组织模式 及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性 的新组织。彼得·杜拉克（PeterDpucker）数年前就如此预 言，他写道：“所有组织必须做好抛弃现在所做的一切的准 备。” 我们在这里所谈论的是一项极其艰巨的任务。圣吉将这 比喻为“穿过针眼”。不论我们愿意与否，如果我们仍想在 下个世纪从事商业的话，就必须作出改变。否则，如普拉哈 拉德所言：“不变则亡！” 不幸的是，在通往未来的车赛中没有加油站，无处休息 或重整我们自身。实际上，商业的转变过程本身就成了一场 车赛。那些在转变过程中耗时过多的人可能落后，或者永远 无法重返赛场。我们将必须在车赛的进行过程中实现组织结 构的脱胎换骨。 《重思未来》探讨了下述关于21世纪组织变化的问题： 将思想模式变成更具系统性的新模式，我们如何开 始？唯有如此我们才能学会观察组织的全貌，而不只是这个 组织中需要“修理”的某个部分。 在商业转变过程中，科技将发挥什么样的作用？ 我们如何着手创建极其分散的网络型组织？联邦主义 是否给我们提供了一种可用的模式？ 是什么将网络型的组织维系在一起？仅仅是信息技术 吗？还是需要某种更深层的、更有意义的东西？ 一个公司如何从仅仅在网络上传播信息转变为创造新 的知识？真的可能建立起“一种学习的基础设施”吗？如果 是这样的话，公司会不会变得更像大学而不是商业机构？ 21世纪，成功的公司将以什么样的原则为指导？* 高管理层是否应当在企业的所有权及经营管理方面让下属更 多地参与？建立“高度信赖”的文化要付出什么代价？ 随着公司、网络变得越来越复杂，我们将如何控制它 们？甚至，我们应不应该有进行控制的企图？或者公司里反 而将建立一种自下而上的控制，就像我们在鸟群或蜂群中见 到的那样？