转型

　　《转型》：　　大象难敌时代变迁，许多曾影响中国乃至世界商业的行业巨头，在近年来都先后遭遇业务发展瓶颈，都在迫切寻求改变。但是为什么在大公司身上成功转型尤为困难?又为什么大公司很难做出颠覆式创新?就连2015年成功上市、风头正劲的阿里巴巴，其总裁彭蕾曾在一次演讲中道出公司内部创新力在降低，在未来工作中会采用一些方法去保持源源不断的创新力。　　其实大公司都有危机感，但转型比中小企业困难得多，主要原因有六点：囿于当期利润，忽视未来需求曾有人跟前中国移动总经理王建宙说：“你们可以取消所有用户打电话的费用，为用户提供各种个性化增值服务，这是互联网运营的一个重要思路。”王建宙是这么回答的：这个提议很好，但今天几百亿的现有话费稳定收入，你敢抛弃吗?如果你敢说不要这几百亿收入了，首先就把你干掉。　　王建宙的回答没有错，经过打拼好不容易拥有的市场香饽饽，如果轻易舍弃就是傻子。但这不代表就要丢掉这个市场可能萎缩甚至消亡的预见力，当下哪怕是高额的利润也无法反映市场未来的变化。消费者如此多变，嘴上说喜欢你，不代表他们会用钱去支持你，他们为自己的喜好随性买单，面对大公司建立的丰功伟业，他们想“你牛，关我什么事”。你跟消费者尤其年轻群体说自己拥有多么强大的实力，如果他们觉得“不喜欢，不好用”，把你拉黑是分分钟的事。这才是大公司无法面对自我颠覆创新的一个主因，不是因为他们看不到技术，而是盈利结构要改变，要是失败了谁都担不起责，成千上万的员工等着吃饭，没有哪个大公司当家人愿意去背负这种罪过。　　柯达百年品牌宣布破产的时候，引发了不少人的触动，但埋葬柯达的正是它自己。柯达如果要下决心变革，需要改变整个价值链条、整个组织结构，包括关闭很多胶卷厂，暂停原来的销售网络。在早期创新市场就会与当下利润增长发生矛盾，往往大公司会做出利润驱动的决策，就会难以集中资源进入新兴市场，等于把未来送给了看不见的竞争者。柯达没有找到合理转型的方法，以致做出利润驱动决策保护当时的盈利结构，*终一步步走向灭亡。组织结构扼杀创新如果翻开美国历史，你会看到一个有趣的现象，*先从欧洲移民到美国的十几万人，占*大比例的不是我们想象中拥有渊博知识、素质很高的那些人，而是地痞流氓或社会中下层人士。因为在欧洲过着安逸生活的人虽掌握了更多技术、知识，但没有人甘愿背井离乡。正是不得已要去开疆拓土的人，他们无所畏惧，只用双手打拼出一片新的天地，美国今日的强大少不了他们的贡献。连马克思也说过，无产阶级抗争后失去的只是锁链。本来就一无所有，从精神上就无须害怕打破一切。　　可是大公司的组织结构很成熟，各流程也几乎完美，条条框框中形成了安定的氛围。让管理者冒风险打破规则，他们不愿意，让习惯襁褓的员工们冒险挑战更好的收入，其实他们也不愿意。还有人就是冲着大公司的安定，有稳定收入，才挤破头想去大公司。　　组织架构复杂、层级多，当然会扼杀创新力，但没有承担经营风险的广大中低管理层和员工谁在意呢。改变这种局面需要高层的力量和坚决的态度。过度管理绝大多数大型公司的管理者所做的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚者，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。　　管理并非不重要，但如果管理者为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。　　腾讯cEO马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI（关键绩效指标）、定期考核，虽然这些也很重要，但这些真的是*重要的事情吗?”这个问题既然腾讯有，所有大公司都会有。　　管理者的职责之一是给团队提供服务。如果不能让团队成员更好地工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队。过度依赖流程乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：“公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续取得成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活管理的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。　　流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情本身，忽视产品的问题。流程一旦制定完，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，*终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化?过于僵化的肯定不行。　　……