互联网+公司管理实践与探索

第1章 趋势 1．1 “互联网+”概览 1．1．1 “互联网+”的概念 1．1．2 “互联网+”的政策 1．1．3 “互联网+”的影响 1．1．4 “互联网+”与大数据 1．2 “互联网+”**产业 1．2．1 互联网+大宗农产品（一亩田） 1．2．2 互联网+农业（联想佳沃） 1．2．3 互联网+农资综合电商平台（云农场） 1．3 “互联网+”第二产业 1．3．1 互联网+手机（小米与华为） 1．3．2 互联网+家装（齐家网） 1．3．3 互联网+移动终端（苹果） 1．3．4 互联网+通信技术（思科） 1．4 “互联网+”第三产业（上） 1．4．1 互联网+电商+金融（马云创立的阿里巴巴） 1．4．2 互联网+及时通信+新闻娱乐（马化腾创立的腾讯） 1．4．3 互联网+医疗（春雨医生） 1．4．4 互联网+交通运输（滴滴打车） 1．5 “互联网+”第三产业（下） 1．5．1 互联网+投资（软件银行） 1．5．2 互联网+电商（京东） 1．5．3 互联网+医疗+发电（GE中国） 1．5．4 互联网+教育（vIPABC） 第2章 战略 2．1 战略转型 2．1．1 万达集团概况 2．1．2 AMC电影院线 2．1．3 万达集团的转型发展概况 2．1．4 万达城市综合体商业模式 2．1．5 万达商业地产的轻资产模式 2．1．6 万达的金融产业布局 2．1．7 万达的医疗产业布局 2．2 资源整合 2．2．1 绿地公司概况 2．2．2 大基建战略 2．2．3 大消费战略 2．2．4 大金融战略 2．3 专业化 2．3．1 万科 2．3．2 龙湖地产 2．3．3 中海地产 2．3．4 碧桂园 2．3．5 华夏幸福 2．3．6 褚橙 2．4 多元化 2．4．1 复星集团概况 2．4．2 多元化发展 2．4．3 复星国际 2．4．4 发展思路 2．5 平台化 2．5．1 广联达 2．5．2 发展策略 2．6 智能化 2．6．1 智能制造 2．6．2 物联网 第3章 执行 3．1 组织架构 3．1．1 互联网+时代下组织架构的变化 3．1．2 动物型组织 3．1．3 万达集团的“倒金字塔”管控 3．1．4 小米的组织架构 3．1．5 海尔的组织架构变革 3．1．6 “阿米巴”组织模式 3．2 计划管控 3．2．1 计划模块 3．2．2 计划模块的分类 3．2．3 计划模块节点示意 3．2．4 内控与专项计划 3．2．5 计划动态管理（PDCA） 3．2．6 计划模块“红黄绿灯”管理 3．2．7 紧张有序的计划模块 3．3 信息化管理 3．3．1 万达的信息管控 3．3．2 中联重科的信息管控 3．4 营销与运营管理 3．4．1 营销管理 3．4．2 联想的供应链整合 3．4．3 GE的营运管理系统 3．5 筹资管理 3．5．1 互联网金融简介 3．5．2 互联网金融特点 3．5．3 蚂蚁金服 3．5．4 陆金所 3．5．5 传统企业创新融资的探索 3．6 财务管理 3．6．1 共享服务中心概述 3．6．2 财务共享服务中心概念 3．6．3 财务共享服务中心的优势 第4章 文化 4．1 文化环境 4．1．1 演变特点 4．1．2 文化重点 4．1．3 华为的管理灰度文化 4．2 核心价值观 4．2．1 价值观的认同 4．2．2 万达的价值观 4．2．3 华为的价值观 4．2．4 万科的价值观 4．3 团队建设 4．3．1 选人用人 4．3．2 团队领袖 4．3．3 核心人才团队 4．3．4 万达的团队建设 4．3．5 新希望集团的“四位一体”人才建设 4．3．6 腾讯的人才培养 4．4 制度建设 4．4．1 制度管人 4．4．2 投资制度 4．4．3 制度监管 4．5 业绩考核 4．5．1 万达的绩效考核 4．5．2 碧桂园的激励机制 4．5．3 中海发展的考核体系 4．5．4 华为的工者有其股 第5章 展望 5．1 行业新机遇 5．1．1 互联网+医疗：移动医疗垂直化 5．1．2 互联网+农业：催化中国农业品牌化道路 5．1．3 互联网+教育：在线教育大爆发 5．1．4 互联网+建筑：技术大变革 5．1．5 互联网+房地产：转型与融合 5．2 模式大转变 5．2．1 客户至上 5．2．2 调整战略 5．2．3 运营转型 5．2．4 人才培养 5．2．5 乐于合作 5．3 挑战与风险 5．3．1 互联网思维的转变所带来的挑战 5．3．2 信息安全风险 5．3．3 经济空心化的风险 5．4 组织架构变革 5．4．1 扁平化的组织 5．4．2 消灭中层 5．4．3 标准组织的消失 5．4．4 组织管控集中 5．5 投融资集中管理 5．5．1 创新商业模式 5．5．2 策划集中 5．5．3 加强互联网金融创新 5．5．4 筹资集中管理 结语 参考文献