管理智慧-成功研发团队的18条管理启示

序

**篇　工程文化

从工程文化到团队增长　/ 002

案例背景　/ 003

全栈型组织架构　/ 003

全栈团队的优势　/ 004

全栈团队的劣势　/ 004

全栈团队的管理误区　/ 005

不受限的研发团队　/ 005

团队成员的发展：塑造T型人才　/ 005

让开发人员直接对产品负责　/ 006

让开发者学习设计原理　/ 007

培养T字形能力结构　/ 008

以被替换为目的的管理模式　/ 009

管理者要逐渐放下技术主管的角色　/ 009

管理者要对团队业绩负责　/ 010

管理者要学会培养接班人　/ 010

优秀管理者要勇于展示自己的弱点　/ 011

统一全面的绩效衡量　/ 011

从正交分解架构设计到矩阵式团队管理　/ 013

案例背景　/ 014

项目概述：团队管理的三层阶梯模型　/ 014

业务团队与职能团队的定义与人员划分　/ 015

业务团队和职能团队各自的职权责　/ 015

矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学　/ 017

用文化管理基层员工 　/ 018

授权与监督管理中层员工　/ 018

勇于挑战的自我管理　/ 019

绩效考核与激励　/ 019

培训是提升团队战斗力的重要措施　/ 021

制度、流程和规范　/ 022

项目收益 　/ 022

案例启示　/ 022

组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行　/ 023

问题的提出　/ 024

践行方法论　/ 025

高纬定位：组织结构　/ 025

中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车　/ 025

低纬执行：落地和试点　/ 028

PMO治理　/ 028

职责明确　/ 029

团队建设　/ 029

价值再造　/ 030

总结　/ 030

用友的中大型企业创新团队管理实践　/ 031

成于规则，也败于规则　/ 032

决定企业生死的，是企业里的人　/ 032

解决问题才是王道　/ 033

创新的“特区模式”　/ 034

创新者的实践　/ 035

团队规模：全员投入与小团队模式　/ 035

团队组建：自组织与他组织　/ 036

雇佣关系：打工心态与主人公心态　/ 037

管理重点：管理时间与管理精力　/ 038

激励方式：外在激励与内在激励　/ 040

重新建构学习到的方法论　/ 040

变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化　/ 042

引言　/ 043

案例分析　/ 043

实践一：回顾　/ 044

实践二：团队反馈　/ 044

实践三：鼓励豆　/ 045

实践四：激励图谱　/ 046

实践五：蛋糕　/ 046

实践六：知识分享和学习—自主学习和成长　/ 047

实践七：团队创新大赛　/ 047

实践八：直接责任人　/ 048

实践九：事故后回顾—责任及文化　/ 049

实践十：分布式团队建设　/ 049

团队文化总结　/ 050

团队建设宣言　/ 051

第二篇　敏捷/效率提升

广发证券互联网金融团队转型之道　/ 054

业务协同之道　/ 055

问题　/ 055

措施　/ 055

异地协作之道　/ 056

物理看板无法实现远程共享　/ 056

早会、迭代会的信息同步成本变高　/ 057

上线协作之道　/ 058

需求流转的各节点前置时间不明确　/ 058

上线范围不够清晰　/ 059

依赖关系的管理缺乏计划性　/ 060

总结　/ 061

拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程　/ 062

2011年元年——渠道业务初试牛刀　/ 063

新开发模式引入背景　/ 063

某网销开发团队试点　/ 063

成果展示　/ 064

关键要素剖析　/ 064

2012年起跑：传统业务再尝胜果　/ 064

某保险业务开发团队案例重现　/ 064

关键要素剖析　/ 065

2013年推广：多管齐下全面拉动实践　/ 066

精益-敏捷推广举措案例重现　/ 066

成果展示　/ 066

关键要素剖析　/ 066

2014年深化：引导大型项目及实验性改进　/ 067

某直销银行大型项目案例重现　/ 067

成果展示　/ 067

关键要素剖析　/ 068

某电话平台开发团队持续演进案例　/ 068

成果展示　/ 068

关键要素剖析　/ 069

2015年延伸：上游看板端到端改进　/ 069

某业务侧看板案例重现　/ 069

成果展示　/ 070

关键要素剖析　/ 070

2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布　/ 070

公司级流程价值流分析案例重现　/ 070

成果展示　/ 070

关键要素剖析　/ 071

一站式精益-敏捷支撑产品介绍　/ 071

关键要素剖析　/ 072

旅程回顾　/ 072

去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升　/ 074

案例背景　/ 075

存在的问题　/ 075

问题1：沟通协作成本高　/ 075

问题2：信息不一致　/ 075

问题3：缺少工具支撑　/ 075

问题4：需求变更　/ 076

解决方案　/ 076

**阶段：打通项目全过程信息　/ 076

第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率　/ 081

总结与思考　/ 085

全景研发——SNG研发过程改进实践　/ 086

问题的提出　/ 087

解决思路　/ 087

实践过程　/ 088

进度透明　/ 088

风险预警　/ 090

驱动执行　/ 091

过程度量　/ 094

效果评价　/ 094

推广建议　/ 094

高效团队的催化剂　/ 096

案例简述　/ 097

案例背景　/ 097

成功要点　/ 097

做正确的事情　/ 098

组建团队自主验证能力　/ 100

培养高效的沟通习惯　/ 101

可以追溯　/ 102

避免干扰，让每个人聚焦做一件事　/ 103

总结　/ 104

案例启示　/ 104

技术管理在易宝的实践　/ 106

引言　/ 107

技术管理的本质　/ 107

影响技术团队好坏的四要素　/ 107

易宝技术管理实践　/ 108

案例背景　/ 108

解决方案　/ 108

具体举措　/ 111

达成效果　/ 115

技术研发成果呈井喷状态　/ 115

系统可用性有大幅提高　/ 115

团队面貌焕然一新　/ 116

案例总结　/ 116

OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析　/ 118

OKR管理法诞生的背景　/ 119

更具挑战性的OKR管理法　/ 119

目标设定　/ 120

关键结果管理　/ 120

OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具　/ 120

管理法与英特尔企业文化建设　/ 122

挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一　/ 122

OKR管理法对应的是激励，而非简单考核　/ 123

OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为　/ 124

总结　/ 125

让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀　/ 126

“互联网恐慌”的根本原因　/ 127

传统行业*大的痛点　/ 127

案例重现　/ 128

案例一：动用一切手段拉近和用户的距离　/ 128

案例二：把自己当作**个用户，取悦自己　/ 132

案例三：平台靠创造用户价值演化而来　/ 133

结语　/ 135

第三篇　技术领导力

业务驱动下的技术逆袭　/ 138

背景概述　/ 139

序幕：职场没有准备期　/ 139

**幕：试探　/ 140

了解团队成员情况　/ 141

了解业务和系统情况　/ 141

了解业务方与研发团队的情况　/ 142

了解整个研发流程　/ 143

第二幕：分析　/ 148

第三幕：冲突　/ 153

第四幕：团队建设　/ 160

第五幕：逆袭　/ 165

尾声：复盘　/ 168

研发管理是一个看似简单实则复杂的事情　/ 168

技术管理要做聪明的管理者　/ 169

技术管理者要知己知彼　/ 170

技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率　/ 170

技术管理者要构筑一种适当的团队氛围　/ 171

技术团队的接手、搭建与发展实践　/ 172

技术管理的那些事儿　/ 173

技术是互联网公司的核心竞争力　/ 173

技术管理者需不需要懂技术　/ 173

我是技术骨干还是技术管理者　/ 174

技术管理者做什么　/ 174

前端业务技术团队管理实践　/ 182

业务技术团队管理常见难题及解决思路　/ 182

后端技术团队管理实践　/ 186

后端技术团队管理常见难题及解决思路　/ 186

实践　/ 188

当我们谈技术管理时，我们在谈什么　/ 189

技术管理是什么　/ 190

管理者是团队本身的“放大器”　/ 190

管理者角色定位　/ 190

找到合适的人　/ 190

技术团队在组织里是做什么的　/ 192

管理的四个方面　/ 193

制度和文化倾向性　/ 193

管人　/ 193

管事　/ 195

对外管理　/ 196

管理软技能　/ 198

Coach方法之GROW模型　/ 198

影响力　/ 199

沟通技巧　/ 200

第四篇　从0到1组建团队

构建异地高效互联网研发团队　/ 202

引言　/ 203

三大观点　/ 203

观点一：**要务—活下来　/ 203

观点二：异地是一个伪命题　/ 204

观点三：开放共赢、顺势而为　/ 205

五大实践原则　/ 205

内建质量与可视化反馈　/ 205

目标管理与业务价值驱动　/ 208

实用主义的架构原则　/ 209

创新　/ 210

网易大数据产品从0到1组建团队　/ 212

案例背景　/ 213

企业级大数据产品的挑战　/ 213

案例重现　/ 214

产品打磨　/ 214

流程建立与管理　/ 215

创造合作机会　/ 215

投入与成就　/ 216

下一步　/ 216

1～100，100～n　/ 216

如果关键人员流失怎么办　/ 216

向上管理优先级　/ 216

案例启示　/ 216

领导者要自己先有热情　/ 216

抱团合作才能壮大　/ 217

从数据着手　/ 217

方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率　/ 217

好玩*重要　/ 217

结语　/ 217