腾讯人力资源管理

腾讯SDC：做*好的HR产品交付
　　人力资源共享服务中心（HumanResourcesSharedServicesCenter，简称HRSSC）是指企业将各业务单元的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。SSC有助于实现共享服务的内部市场化，通过为内部客户提供统一化、专业化、标准化的高效服务而创造价值，从而在很大程度上达到了整合资源、提高效率、降低成本的目的。
　　腾讯在引入包括SSC在内的HR三支柱后，考虑到在移动互联网时代，员工个性化需求日益突出，以及业务需求对HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，腾讯开启了SSC的升级换代之路，以用户对HR的需求为核心推动力，在2014年将SSC升级成为产品化、体系化、信息化的共享交付平台（SDC）。
　　不同于以往SSC注重运营服务工作，腾讯SDC还包括了HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域（北京、上海、成都、广州）人力资源中心。另外，与大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，腾讯SDC源自基层用户的需求，属于自下而上地对用户需求的采集、甄别和实现。
　　腾讯SDC的发展主要经历了三个阶段：**阶段，在2010年以前，腾讯从HR部门分出一些人到各个区域里满足不同业务部门的需求，这是区域人力资源中心的开端；第二阶段，在满足了区域的需求后，腾讯发现总部也存在一些烦琐的事务需要HR的支撑，例如，招聘部门的负责人每天都需要花费大量时间去处理一些与招聘无关，却又必须要做的行政事务，于是，腾讯在2010年成立了人力资源平台部，帮助HR处理烦琐的行政事务，让专业HR能专注于更有价值的事情；第三阶段，也就是在2012年，腾讯对人力资源信息化的整体脉络进行梳理，将各个孤立的信息系统及系统数据进行大整合，成立了HR信息建设中心，在2013年，腾讯又成立了HR运营服务中心，从而更好地运营人力资源服务平台，同时，为了解决人力资源系统开发中的专业技术问题，腾讯在2015年正式将HR系统开发中心并入SDC。
　　可以说，腾讯SDC从用户需求出发，在实践与探索中抓住关键问题，逐个击破，一步步发展成完善的共享交付平台。那么，SDC与SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下几点：
　　（1）从共享事务到共享资源。SSC主要是共享事务，SDC则是共享资源，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果，目的是实现交付的集中化。
　　（2）从被动响应到主动关注用户需求。传统的SSC是对HR事务性要求的被动响应，SDC则突破了SSC在整个交付链条里仅是执行层面的一个环节的局限，并且以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，从而*大限度地满足用户的需求。
　　（3）从服务于基础人事工作到同时满足多端需求。传统的SSC仅限于规范化、规模化、标准化的工作，强调的是共享和服务于具有稳定流程的基础人事工作；SDC则强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR基础事务的及时受理，还要求对业务端HR共性需求的标准交付，以及对COE及HRBP端予以有力支持。
　　（4）从数据化分析到大数据管理。传统的SSC产生的是招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SSC要对这些统计数据进行分析和监控，这种对人事工作进行事后总结的做法有着明显的滞后性；SDC建立的大数据团队则优化了人力资源数据分析能力，能够有效地帮助人力资源管理者进行预测式管理。
　　（5）SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR供应链。在这个过程中，首先，SDC为用户建立触手可及的需求响应通道，并且搭建了HR服务生态圈，用户可以在手机端或电脑端的页面上轻松地填写需求，并反馈给SDC；其次，SDC把响应用户需求变成一个平台支持，用做产品的思维做HR工作，让交付产品变得丰富多样，确保SDC在明确标准化的基础上，还强调了业务的弹性；*后，推动用户在SDC平台上更多地自管理，推动组织更好地自运转。
　　总之，腾讯SDC通过一系列努力，使得SDC工作变得更有用户属性、产品属性和趣味属性，从而使得越来越多的用户在SDC提供的服务平台上自助式地选择相应的HR服务，提高了腾讯内部的运转效率。
　　腾讯链接：腾讯HR发展历程
　　腾讯从创业至今，其人力资源管理主要经历了三个阶段：
　　1．人力资源管理建立期（1998～2003年）
　　1998年，腾讯在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由腾讯创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
　　2001年，腾讯的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。
　　2002年，腾讯的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，腾讯整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。
　　2003年，腾讯的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。
　　当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管腾讯这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业**财富”的观念渐渐深入人心。
　　总的来说，**阶段处于腾讯公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。腾讯在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。
　　2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）
　　2004年6月，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，腾讯的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。
　　2005年，腾讯的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，腾讯人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，腾讯公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”
　　2006年，腾讯的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。
　　2007年9月，腾讯成立了中国互联网行业的**所企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。
　　2009年，腾讯的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（BussinessPartner）团队也开始建立。
　　总的来说，在这个阶段，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，腾讯专门成立文化管理委员会和腾讯学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
　　3．HR三支柱时期（2010年至今）
　　2010年，腾讯正式提出要建立HR三支柱。其中，腾讯人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。
　　腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
　　腾讯人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
　　2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯将SSC升级为SDC，至此形成了有腾讯特色的HR三支柱体系。
　　总的来说，在这个阶段，腾讯在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑腾讯的健康、快速发展。
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