市场营销学

第三章　市场竞争与合作战略 　　 1区分竞争者的类型； 　　2理解选择市场竞争策略时应把握的原则； 　　3学会识别不同的竞争者； 　　4运用不同的竞争战略。 　　寻找市场漏洞，抢占市场份额 　　日本泡泡糖市场的年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断，其他企业想挤进泡泡糖市场真是难上加难。可江崎糖业对此却并不畏惧，总经理江崎相信，即使是已经成熟的市场也并不是无缝可钻，市场在不断变化，机会总是能找到的。 　　为此，江崎糖业成立了新市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找现有市场的缝隙。经过周密调查，他们发现“劳特”的一些漏洞：①以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把生产重点放在儿童泡泡糖市场上；②“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者正在多样化；③“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。 　　出其不意，而攻其不备。江崎糖业决定采用孙子兵法打入泡泡糖市场。他们详细了解了成年人对泡泡糖的需要，决定生产功能性泡泡糖，以对付“劳特”的果味型泡泡糖。不久，江崎糖业便推出四大产品：司机用泡泡糖，使用了浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。除此之外，江崎糖业还对泡泡糖的包装和造型进行了改进，如专门为开车者生产了一种可以单手拆开糖纸的泡泡糖，考虑到市场中硬币流通的情况和消费者付款的心理，公司把价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。 　　功夫不负有心人。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷泡泡糖市场，江崎糖业的市场份额从零猛升到35%，当年销售额为150亿日元，创历史纪录。 　　竞争是市场经济的基本特征。市场竞争所形成的优胜劣汰机制是推动市场经济运行的强制力量，迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水平，获取*佳效益并推动社会进步。在发达的市场经济条件下，任一企业都处于竞争者的重重包围之中，竞争者的一举一动对企业营销策略和效益具有决定性的影响。企业必须认真研究竞争者的优势与劣势、竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。 　　　　 **节卖主之间的市场竞争 一、卖主竞争的市场类型　 　　市场竞争是指不同的利益主体为在市场上争夺有利地位而进行的竞争。它包括买方和卖方之间为争取各自利益而进行的竞争；买方之间为占有商品、争取货源而进行的竞争；卖方之间为争取尽快让渡商品、争夺销售市场的竞争。市场营销学着重研究的是卖方之间的竞争，这类竞争的核心是争取顾客、争夺市场，使本企业产品的销售得以扩大、市场占有率得以提高。在现代市场经济条件下，卖主之间的竞争，根据竞争程度的不同，会形成四种类型的市场结构。 　　（一） 完全竞争市场 　　完全竞争市场又称纯粹竞争市场，是指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场。这类市场须具备以下条件： 　　（1） 有众多的市场主体，即极大数量的买者和卖者。卖者数量多，每个卖者在市场上占有的份额都很小，个别买者销售量的变化不影响商品的市场价格，同时，众多买者中的任何一个也无法以自己需求量的变化对市场价格发生作用。 　　（2） 市场客体是同质，即产品不存在差别，且买者对于具体的卖方是谁没有特别的偏好。这样，不同的卖者之间就能够进行完全平等的竞争。 　　（3） 每个卖主都可以依照自己的意愿自由地进入或退出市场。 　　（4） 信息是充分的，即消费者充分了解产品的市场价格、性能特征和供给状况；生产者充分了解投入品的价格、产成品的价格及生产技术状况。 　　完全竞争市场是*理想的一种市场类型，因为在这种市场状况下，价格可以充分发挥其调节作用。从整个社会来看，总供给与总需求相等，资源得到了*优配置。但是，完全竞争的市场也有其缺点。例如:无差别的产品使消费者失去了选择的自由；各厂商的平均成本*低不见得就能够使社会成本*低；生产规模都很小的生产者无力进行重大的技术突破。完全竞争市场只是一种理论想象，其意义在于对竞争关系和过程进行典型分析，在现实生活中几乎不存在，只有少数农产品市场比较近似于它。一般来说，竞争*后必然导致垄断的形成。 　　（二） 垄断竞争市场 　　垄断竞争市场也称为不完全竞争市场，在这种市场上，竞争与垄断因素并存。这类市场须具备以下条件: 　　（1） 市场上有众多的卖主和买主，他们买卖的商品只占市场上买卖的商品总量的一小部分，交易双方能够得到较为充分的市场信息。 　　（2） 产品之间存在着差异，即不同品牌的产品在质量、花色、式样、包装、服务等方面有某些实质性的不同或购买者主观上认为它们有所不同。由于产品差异导致购买者有所偏好，因此卖主对其产品有一定程度的垄断性。这是垄断竞争市场区别于完全竞争市场的根本特征。 　　（3） 新企业进入这一市场较容易，由于同行业企业之间的产品具有替代性，因而竞争激烈，竞争主要表现为非价格竞争，价值规律起较大作用。 　　这种类型的市场大量存在，尤以日用品行业和服务性行业的产品市场为典型。 　　（三） 寡头垄断市场 　　 寡头垄断市场是指为数不多却占有相当大份额的大企业所构成的市场，也是竞争与垄断的混合物。形成这种市场的主要原因是资源的有限性、技术的先进性、资本的集聚以及规模经济等所形成的排他性。与垄断竞争所不同的是，在寡头垄断市场上，几家大企业生产和销售了整个行业的绝大部分产品。例如，在美国，七大汽车公司的产量占全美汽车产量的99%，八大飞机制造商的产量占了全美飞机产量的86%。由于竞争主要在几家大企业之间进行，企业之间存在相互依存、相互影响的关系。一家企业经济效益的好坏，不仅取决于自己的决定，还要受制于竞争对手的反应。 　　（四） 完全垄断市场 　　完全垄断市场也称纯粹垄断市场，是指只有一个买主或卖主，因而这唯一的买主或卖主能完全控制价格的市场，可以在法律允许的范围内随意给产品定价，所以这个垄断者又被称为“价格制定者”，完全垄断市场存在的条件如下： 　　（1） 卖方是独此一家，别无分店，而买家则很多。 　　（2） 由于各种条件的限制，如技术专利、专卖权等，使其他卖者无法进入市场。 　　（3） 市场客体是独一无二的，不存在替代品。 　　事实上，完全垄断这种市场结构也主要是一种理论上的假设，在市场经济条件下，一个行业完全由一家企业控制的状态很难存在，何况垄断行业还有来自竞争品的挑战。例如，铁路运输一般属于垄断事业，但是有公路、水路和航空运输与其竞争；电力供应一般也属于垄断事业，却也有煤气、石油和其他能源与之竞争。在纯粹垄断的情况下，为了保护消费者和用户的利益，国家的法律限制和政府干预通常会多一些。这类市场在现实生活中是不多见的，典型的例子是公用事业，如城市供水、供电、通信等。 　　二、竞争策略“金三角”　 　　企业选择市场竞争策略的过程，就是企业制定市场竞争的战略、方法和决策的过程，它受到多方面因素的制约和影响。企业只有对这些因素进行全面客观的分析，才能做出适当的决策。 　　根据现代市场经营决策原理，企业市场竞争策略决策涉及企业自身、顾客和竞争者三方面。这三方面各有其不同的利益和目标，但又相互联系。它们之间的这种矛盾统一的关系被称为“策略金三角”。对于企业来说，其策略的优劣取决于两个基本方面：首先是本企业策略是否比竞争者的策略更适合目标市场的需要；其次是所用策略是否适合企业的资源条件，从而能*有效地发挥企业优势。 　　成功的市场竞争策略，就是企业采取有效的营销方针和营销手段，使自己在与竞争者有差异的同时，能更好地发挥企业优势，满足顾客需要。因此，企业在选择竞争策略时，应综合考虑顾客、竞争者和企业自身资源条件三个因素，正确判断本企业的经营实力和资源状况，了解顾客需要及其变化态势，了解市场竞争状况和本企业在同行业中的竞争地位，认识竞争对手的市场竞争策略及其走势。只有以此为基础，才能做出*佳的决策。 　　（一） 顾客分析 　　这是企业选择市场竞争策略的前提，企业无论采取什么样的竞争策略都必须与目标市场的需要相适应。在市场竞争中，企业的营销方针和营销手段越与目标顾客的需要相吻合，就越具有竞争力。要做到与顾客需要相适应，企业必须开展深入细致的顾客分析，了解影响顾客需求的市场环境因素及其变化，认识顾客需求的特点，根据顾客需求进行市场细分，依据自身的资源条件选定目标市场，针对目标市场的需求设计具体的营销方针和营销策略，提供适合顾客需要的产品和服务，使顾客的需要得到*大限度的满足。 　　（二） 竞争者分析 　　这是企业选择市场策略的基础。从一定意义上说，企业市场竞争策略的优劣是相对于竞争对手而言的。在市场竞争中，如果企业的营销方针和营销手段与竞争对手相同，顾客就难以分辨两者的优劣。因此，成功的竞争策略是使企业的营销方针和营销策略有别于竞争者，比竞争对手更符合顾客的需要。要做到这一点，必须分析竞争对手，了解竞争对手的策略、优势和劣势，判断竞争对手对本企业采取的策略可能做出的反应和对策，以己之长击彼之短，保持在市场竞争中的优势地位。 　　（三） 企业资源分析 　　这是企业选择市场竞争策略的条件。竞争总是在各种因素的优劣较量中进行和发展的，市场竞争策略的实质是运用企业的资源优势，去实现相对于竞争者优势的成效。任何一个企业的资源都是有限的，每个企业都有自己的优势和劣势。利用有限的资源，扬长避短，*大限度地满足顾客需要，实现企业经营目标，是现代市场营销观念的基本要求。企业只有在对内部资源条件和外部竞争环境有全面、深刻的了解，并在对其进行综合分析的基础上，才能做出正确决策。企业资源分析主要包括对企业的生产能力、技术条件、营销能力和财务状况等因素的分析。企业生产能力是指企业生产各种产品的综合能力；技术条件包括企业开发新产品的能力，技术装备和检测手段，产品质量保证体系，职工技术水平等；营销能力包括企业营销机构及其人员素质状况，营销费用与广告费用的承受能力，处理各方面关系的能力，市场占有率，分销渠道状况和销售服务水平等；财务状况包括企业资金，资金来源及其经济性，利润水平，产品的边际成本、边际利润和边际效益等。这些因素都对企业市场竞争策略决策有直接的影响与制约。 　　可见，顾客分析、竞争者分析和企业资源分析是企业市场竞争策略决策的基本条件。 　　三、选择市场竞争策略的原则　 　　企业在选择市场竞争策略时应把握以下原则： 　　（一） 发挥优势，突出重点 　　在现代社会，任何企业都不可能取得全面绝对优势，大企业是“船大抗风浪”，小企业是“船小好掉头”。由于企业内部的资源条件不同，企业所处的环境不同，每一个企业都有自己的优势和劣势。企业制定和运用市场竞争策略的过程，是企业认识优势、发挥优势、巩固优势和发展优势的过程。成功的市场竞争策略意味着能*有效地发挥优势，如果制定的市场营销策略面面俱到、长短不分、没有重点，就会在市场竞争中败下阵来。*佳竞争策略必须把握企业特长，突出重点，扬长避短，使企业优势得以充分发挥。 　　（二） 协调配合，整体作战 　　军事上有“正合奇胜”的原则，战争中以“正”兵挡敌，以“奇”兵取胜。在制定企业市场竞争策略时，亦可借鉴这一原则。对于企业来说，常规的市场竞争形式可以说是“正”，反映企业特点的特殊的市场竞争策略则是“奇”。没有“正”的协调配合，“奇”的威力就难以发挥出来。“突出重点”，就是以“奇”取胜，但仅用单一的策略效果较差，必须有多种策略协调配合、整体作战，才能取得*佳效果。因此，企业在确定了核心的竞争策略后，还要有其他支援策略作为配合、协同作战，组成整体策略。“正”与“奇”相辅，既有重点，又全面攻防，才能在竞争中立于不败之地。 　　（三） 争取时间，以快取胜 　　在市场竞争中，时间就是金钱、就是效益、就是财富，当断不断，延误决策时间，将会丧失优势和机会。现代社会生活节奏快，各种经济活动日新月异，市场需求千差万别、瞬息万变，企业只有适应这种快节奏的时代脉搏，对市场需求变化做出快速反应，才能在市场竞争的海洋中应对自如，击波冲浪。因此，企业要对市场需求变化具有高度的敏感，知己知彼，当机立断，及时做出市场竞争策略决策，快速应变。 　　（四） 灵活机动，以变应变 　　在市场竞争中，“变”是常态，“不变”则是一种偶然现象，这是由现代市场需求复杂的特性决定的。竞争策略没有固定不变的模式，必须因时制宜，因地制宜，灵活机动，才能取得预期的成效。在制定市场竞争策略时，企业应准确把握目标市场需求的变化，充分了解竞争对手的意图和策略，采取相应的对策，做到随市场需求变化而变化，随竞争对手策略的变化而变化，能变善变，争取市场竞争主动权。 　　 　　　　 第二节竞争者分析 许多研究表明，满意的顾客也会转向竞争对手，因此企业只了解顾客是不行的，还必须特别注意自己的竞争对手。了解竞争对手对有效地实施营销计划是很关键的。一个企业必须经常将自己的产品、价格、渠道和促销策略与其接近的对手进行比较。用这种方法就能判断竞争对手的优势和劣势，使企业能发动更为准确的进攻，以及在受到竞争对手攻击时能做比较强的防卫。要对竞争对手进行分析，首先要识别和评估竞争对手，然后选择哪些竞争对手可以攻击，哪些需要规避。 　　一、竞争者的识别　 　　竞争者的识别似乎简单，但是一个公司面对的实际和潜在的竞争者，往往比**眼看到的要多得多。一个公司更可能被新的对手或技术打败，而非当前的竞争者。 　　在胶卷业的埃斯特曼·柯达公司，一直担心崛起的竞争者——日本富士公司，但其面临的更大威胁是数码照相机。数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉，可见对胶卷业更大的威胁是来自数码照相机。在洗衣粉业，联合利华公司对来自宝洁和其他洗衣粉制造商日渐加强的竞争十分忧虑。不过，一种超声波洗衣机的研究工作对联合利华的威胁可能更大。如果研究成功，那么用洗衣机洗衣服的时候就不需要用洗衣粉了。 　　战略制定者应该避免竞争方面的近视，应从一个更为宽广的视角来识别其竞争者。他们不仅需要确认那些以相同渠道走向市场的竞争者，还要考虑那些在每个市场上与企业有交叉的竞争者，他们通向某市场的渠道可能有不同的出发点，却可能*终形成一个直接或间接的威胁。 　　根据行业和市场情况，可以从行业和市场的角度来识别公司的竞争者。 　　（一） 行业竞争者 　　行业分析是了解竞争对手的一种有效方法。行业可以被定义为一组提供一种或一类相互密切替代品的公司群。所谓密切替代品是指具有高度需求交叉弹性的产品，如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。 　　按照波特的说法，有五种力量对行业竞争有影响：新加入者的威胁、替代产品或替代服务的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力以及行业中现有竞争者之间的抗衡。如果这五大因素能够有机地结合，就可以使企业获得相当诱人的回报。但是，来自五大因素中的任何一个方面的压力都可能限制企业的赢利能力。 　　 每一个行业都有其深层结构，或者说是一系列基本的经济和技术特点，这一深层结构产生了这些竞争力量。对于每一个行业来说，不同的力量对于行业竞争状况所起的作用不同。对于远洋石油运输行业来说，*重要的力量是购买者；而对于钢铁企业来说，*重要的力量是国外竞争者与原料供应者。 　　虽然许多行业可以在任何给定时间用这些定义来分类，但是竞争的结构会随着时间的变化而变化。例如汽车、黑色电器和白色电器，由于进口渗透的增长，它们的竞争模式在比较短的时间内发生了剧烈的变化。所以企业的决策者应该对行业结构的变化做出*敏锐的反应。 　　（二） 市场竞争者 　　除了从行业角度外，也可以从市场观念上来确定竞争者。在市场竞争观念里，竞争者是一些力求满足相同顾客需要的公司。市场竞争观念可以让企业意识到一系列实际和潜在的竞争者。例如，就铁路公司而言，铁路公司把精力都放在彼此之间的相互竞争上，却没有意识到顾客需要的是交通工具，因此他们会拿铁路与飞机、公共汽车和轿车相比较。所以，铁路公司应该认识到，它们的竞争对手不仅是其他的铁路公司，还包括飞机公司和汽车公司。所以，营销战略制定者应该能够确认更广泛的实际的和潜在的竞争者，并且采取更有效的方法来制订市场的长期计划。 　　识别竞争者是制定战略的一个重要里程碑，也是一个充满不确定和冒险的过程，是管理者可能犯下损失惨重错误的过程。这些错误有以下表现。**，过分强调目前的或已知的竞争者，而不注重潜在的竞争者；过分强调大的竞争者而忽视小的竞争者，忽视潜在的国际竞争对手。第二，过分强调竞争对手的财物资源、市场地位和战略而忽视其无形资产，如高级管理团队。第三，设想竞争对手的战略模式是一成不变的，设想这一行业中的所有公司都服从同一法规或对同一机会是公开的。第四，认为战略目标是挫败竞争对手，而不是满足消费者需求和欲望。