逆向创新

转化限制，也就是将它视为一个机会，而非惩罚，能激励我们发掘崭新的或是更好的达成目标的方式。上一段中我们用来说明的那些例子，对你来说或许并不陌生。我们提及的**个例子，那家无法让顾客购买前先试穿鞋子的网络鞋店，想当然就是Zappos。这项限制促使他们从两大层面提供Zappos体验：**是“所有运费由我们负担且退货相当容易”的程序；第二项则是他们著名的“wow”顾客服务：亲切、友善的互动。不但顾客能接受这种买鞋的方式，而且早在20世纪90年代Zappos就获得了忠实用户的“净推荐值”（NetPromoter Scores）。首席执行官谢家华将Zappos形容为一种顾客服务业，只是刚好卖的是鞋子罢了。也因此他曾说：“我们也能从事航空业。” 第二个，有关资源限制的例子，则是美国西南航空（SouthwestAirlines）。在20世纪70年代，他们必须卖掉其中一架飞机，但却决定不缩减既有航线。为了保留这些航线，西南航空被迫要设法以三架飞机来飞四条航线。这样一来便让他们面临了另一项不同的限制，即时间限制：他们发现，假如能让飞机在十分钟内换班的话，就能以三架飞机来行驶四条航线。亦即他们必须在十分钟内让所有入境乘客和行李下机、清理飞机，并让出境的乘客和行李登机，而一般美国国内航班的平均周转时间却要一小时。这种做法（例如引进罕见的不划位概念）不但使得他们能维持四条航线的营运，甚至由于当时许多乘客不喜欢在搭乘其他航空公司飞机时必须坐在停机坪四周，而让西南航空因此招来了更多顾客。9这项新做法变成西南航空长期的营运模式之一，也让他们成为创下多年盈利纪录的低成本航空公司。而让他们显得如此特别的，则是这个片刻：几年前，我们采访当时西南航空总裁科琳?巴雷特（Colleen Barrett），问及对她来说*能彰显西南航空精神的是什么时，她告诉我们的便是这则故事——三十多年前因受到限制而被迫创新的故事。 第三个，跟方法限制有关的例子，则是Aravind眼科医院。创办人设定了一项目标，要为印度贫穷大众提供收费比西方国家便宜得多的高质量眼科手术。这位创办人对效率的狂热，促使他仿效麦当劳汉堡大学的装配线来进行作业。今日Aravind眼科医院每年进行的眼科手术约为英国国家医疗服务体系进行的60%，但成本却只需千分之一，并发症的发生率更仅为英国境内眼科手术的一半。 对上面这些成绩斐然的企业而言，受到限制的野心能激发出更好的，甚至是颠覆性的做法。每一件案例中，参与其中的人们不但接受了限制，还从中发现了新的契机。 然而，这并不代表我们认为所有的限制都能带来好处。我们之后会详加探讨的*近一项针对匮乏心理的研究显示，极度匮乏的消极效应能形成一种狭隘的视野，让人们无法把注意力放在其他地方，缺乏改善自身际遇的真知灼见。像此类极端的，人们的生活只能任其宰割的限制，就并非属于可以转化的类型，因此不在本书讨论范围之内。但我们多数人则很幸运，不至于面临这样的处境，而本书所探讨的就是较为普遍的限制类型。