高效能团队设计

简化团队运作模式，让工作变得更加高效 无论人们是否愿意承认，从社会发展的角度来说，整个世界正在趋向于复杂化。越来越多的人认为从西方世界进入工业时代开始，无论是欧洲人还是美洲人，都在工业化的影响下创造出了一个复杂的社会体系。这个体系正在全球范围内扩张，在工业化、现代化的进程中，大部分组织和人都无法脱离这个趋势的影响，诞生了更多复杂的新知识、更多复杂的方法、更多复杂的机构组织以及更多的运作模式。从一开始，多数人就在与“简单”模式背道而驰，这样的深层因素很大程度上影响了人们的选择。 仅仅从团队组建、管理和运作的角度来分析，就会发现人们研究的理论越来越多，组织结构越来越臃肿，管理的方法越来越多，经营的范围越来越广，运作的模式越来越复杂。越来越多的新东西使得原有的生活和工作正在变得越来越烦琐，越来越难以控制。 很多人对于团队建设存在一定的误解，认为团队内的运作越复杂，就代表了整个团队的发展状况越好，内部的发展潜力越大。毕竟只有那些大规模的跨国公司才真正达到了复杂的程度，无论是组织结构、经营的方向和内容，还是内部的管理模式，都趋向于复杂化。但这或许只是人们的一个错觉而已，真正优秀的组织往往大而不乱，其内部的团队更是具有单一的特质。 宝洁是世界著名的洗护用品品牌，它的产品非常丰富，几乎涉及各种生活用品，即便同一种产品也常常存在多种型号和类别。比如宝洁公司曾经生产了多达31种海飞丝洗发水和52种佳洁士，为了将这些产品全部推销出去，公司对每一种产品都制订了相应的促销方案。 这一系列的促销举动原本是为了细分市场，尽可能抓住不同类型、不同层次的消费者，可结果却恰恰相反。在面对如此众多的同类型产品以及不同的促销方式时，顾客显得有些不知所措，而复杂琐碎的促销模式也让内部的工作人员感到心烦，工作效率不断下降。 意识到问题的严重性之后，宝洁公司开始进行改革。首先公司高层决定修改生产计划，将产品配方标准化，这样一来就直接缩减了不同产品的生产线，从而保证生产线的统一和产品类型的简化。其次，公司刻意减少复杂交易、优惠券及促销活动，尽可能统一产品的营销方式和促销方式。经过改革之后，产品的定位变得更为清晰，消费者对产品的认知度越来越高，而公司员工在营销和促销时更加简单方便。正因如此，在短时间内，公司的市场份额就增加了三分之一。 其实宝洁公司的瘦身计划就是一次简化行动，目的就是将烦琐的营销和管理工作进行简化处理，提升运作的效率和效能。很多优秀的团队都非常注重这类瘦身计划，它们会尽可能地让组织变得更加灵活，更具竞争力。不同的公司往往会采取不同的方式进行瘦身，也会采取不同的发展策略，但目的大体相同，就是给团队减负，提升机动性和针对性，这才是竞争力和高效能的重要保障。 有些手机制造商一年可能会推出好几款手机，寄希望于细化整个手机市场，依靠不同类型的产品去攻占不同层次的市场。这种设想的出发点往往是合理的，但是缺乏实践的必要性，而且由于整体的控制能力和操作能力有限，到*后全面发展的结果就是全面平庸，*终没有一款手机可以获得强烈的市场反响。而苹果公司大多数时候每年只生产一款手机，一款手机就足以引起市场上的轰动，拿到手机市场大部分的利润。 简单的运作模式往往才是*合理的。这种简单和组织的规模没有关系，和人数的多少也没有关系。简单是一种风格，也是一种高效的表现。美国心理学家和哲学家威廉·詹姆斯说：“睿智，即知道该忽略什么。”所谓的“忽略”实际上就是一种合理的、有效的简化方式。团队管理者需要懂得如何简化内部的工作。这里的简化工作包含了多个方面，比如简化流程、简化沟通、简化组织结构等，这些简化项目*终都是为工作的简化而服务的。 14世纪逻辑学家、方济各会修士奥卡姆在《箴言书注》中说：“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”他提出了一个简化模式的理论：如无必要，勿增实体。即简单有效原理。 这就是著名的奥卡姆剃刀定律。这一理论的重点就在于告知人们，解决问题的*佳方式就是尽可能地切除那些不必要的累赘，去除不必要的内容，简化那些烦琐的流程和内容，保持事物的简洁明了。只把握那些*具优势的项目，将其余一些可能引起复杂局面或者复杂状态的东西删除。比如重要的工作先做，次要的工作往后安排，那些没有价值的事情则不要去做，对于工作流程、工作方式进行必要的压缩。 因此，任何一个团队必须建立简化的思维特质，必须以简化的标准来打造团队，并且对团队的发展和运作做出科学合理的规划，确保整个团队的发展道路不会因为一些累赘而受阻，不会因为复杂的运作模式而自我束缚。 招聘不同类型的人才，实现优势互补 英国著名的管理学家德尼摩认为凡事都应有一个可安置的所在，一切都应出现在它该出现的地方。每个人、每样东西都有自身特有的价值和作用，都能找到一个*适合它发挥价值的平台，因此人们要做的就是将合适的人放在合适的位置上，将合适的东西放在合适的平台上。这就是有名的“德尼摩定律”，该定律在团队建设和团队管理方面具有很大的价值。 领导在任用人才的时候，应该根据员工的特点、能力、喜好来合理安排任务，确保员工去做*擅长且*能发挥价值的工作。营销能力强的就适合开发市场，技术强的就安排搞研发和生产，组织能力突出的就适合协调工作。团队领导者应该从全局出发，不能仅仅挑选一些重要岗位的人才，一些不那么重要的岗位上同样需要找到合适的人。只有让每个岗位上都找到合适的人，才能实现效能*大化。 这种人才资源的合理配置在管理学上有一个专有名词：交叉功能团队。所谓交叉功能团队是指同一个团队的不同成员*好能够来自不同的行业和领域，拥有不同的工作技能和经验，这些人可以形成良好的互补。交叉功能团队的组建有助于提升团队的应变能力，有助于放大团队的力量，从而强化团队的效能。 麦肯锡公司是世界上*负盛名的咨询公司，但在创立后的很长一段时间内，它的咨询水准并不算高，公司的发展也受到了很大的影响。20世纪70年代，公司决定进行改革，其中一点就是对内部的人员结构进行调整。该公司的领导发现内部的绝大多数咨询人员虽然也是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，这些人的知识面非常广，但是专业性却始终不算是***的，公司面对一些非常专业的问题时，这些通才无法给出*好的解决方案，也无法提供*专业的知识，这让公司的名声受到了影响。因此领导认为整个咨询团队必须做出改革，应该重点培养和引进某些在特定领域内掌握深入、全面、具体专业知识的“专才”型咨询专家，提升解决客户问题的针对性。 很快公司就吸引和招聘了一大批具有特定行业背景知识的专才型专家，这些人涉及各个领域，而且和通才型咨询专家一起组成了特殊的“T”型人才结构。这就极大地丰富了公司的人才储备，也为公司的发展奠定了基础。 如果说麦肯锡公司更加看重专才人员的引进，那么复星集团在打造领导团队时，更加注重对不同领域内人才的融合。复星集团的董事长郭广昌曾经带领下属打造了庞大的复星商业帝国，很多人都习惯性地认为郭广昌是缔造帝国的核心人物，但严格来说，郭广昌的核心团队包含了郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，他们被称为“复旦五虎”。几个人组成的团队具有相互信任、能力互补、志同道合、各尽其才的特点。 复星集团董事长郭广昌毕业于复旦大学哲学系，副董事长梁信军毕业于复旦大学遗传学系，CEO汪群斌也来自复旦大学遗传学系，联席总裁范伟毕业于复旦大学遗传工程学系，监事会主席谈剑毕业于复旦大学计算机系。不同的专业类型使得他们可以在工作中实现互补、互助，从而提升决策的准确性和执行的效率。 1992年，几个人凑了3.8万元创业，当时他们意识到在生物工程和医药领域有很大的发展前景，就充分信任并授权给专业领域内的梁信军、汪群斌等人，然后迅速在医药生物领域获得了一桶金。在那之后，几个人一起创业，一起奋斗，发挥各自的特长，共同打造了强大的复星集团。 梁信军曾经评价过这个五人小组：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，*适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两个人的优点很像，有点儿差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的人，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她，而且在人际关系和业务合作上，她都很有一套。” 当一个团队中出现各种各样不同专业的人才，且这些人才能够形成良好的互补时，整个团队也就变得无坚不摧，团队内的能量就会达到*大化。很显然，领导者必须具备整合资源的能力，他们必须能够合理配置资源，保障资源的利用率，同时要注意整合外部资源，解决内部的问题。其中整合人力资源以及合理利用和发挥人力资源的力量，更是领导者应该具备的一项能力。 华为总裁任正非曾经说过这样一句话：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。”一个管理者*重要的工作就是善于挖掘不同类型的人才，并将这些人才完美地组合在一起，确保团队力量的*大化。