改写人力资源管理-组织发展的七项全能

**章　霸气OD正当红OD在HR业内已成为滚烫的关键词，在人力资源管理中，OD也无疑是*难的模块。近年来，OD的职位薪酬从30万元一直涨到了180万元，诸多企业和猎头争相夺取市场OD人才。那么，为什么OD在这段时间红得发紫？ **节　OD红得发紫的背后成因/ 003 第二节　OD如何改写人力资源管理？/ 010 第三节　OD的工作不仅仅是HR的升级版/ 016 第二章　组织诊断借助组织诊断和评估，不断地对组织现状进行调查、分析、判断，可以及时发现薄弱环节并解决存在的问题，推动管理水平和应变能力的提高。那么，企业应该如何全面、清醒地认识自己，准确掌握自身的优势与弱点？ **节　组织诊断：全面认识自己的组织/ 023 第二节　组织诊断工具解析/ 030 第三节　“组织胆固醇”：组织诊断面对的顽疾/ 046 第三章　组织设计相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。中国现在大多数发展中企业的人力资源问题，多源于组织架构问题。那么，如何通过前瞻性思考和以从未来看现在的角度进行的组织设计，驱动业务覆盖多元化、不断寻求创新突破？ **节　组织设计方略/ 057 第二节　8类组织架构的基本形式与特征比较/ 066 第三节　组织设计的四个阶段/ 079 第四节　Google组织创新设计/ 088 第五节　小米组织发展历程：传统企业组织设计进化标杆/ 093 第四章　组织评估组织发展到特定阶段，就需要与之匹配的组织结构。定期发起组织评估项目，对整个组织做系统性的现状和问题梳理，同时评估组织能力的提升情况，有利于积极应对公司战略转型对组织带来的挑战。那么，如何根据公司不同阶段的需求，启动个性化的评估项目？ **节　组织能力的14项指标及衡量方式/ 101 第二节　组织有效性评估/ 114 第五章　组织授权在21世纪，管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育，职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。如何帮助领导者摆脱忙碌怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，并满足其自我成长的需要？ **节　集权与分权/ 125 第二节　职能分解是授权的前提/ 133 第三节　互联网企业事业部的四种授权模式/ 144 第六章　组织流程在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明和完善新流程，已成为首要任务，因为它可以持续提高组织的业务绩效。企业能否在大生态、大平台中保持高速发展，一定程度上取决于企业有没有一套完善的业务流程管理系统。 **节　业务流程梳理：创造可见绩效/ 153 第二节　组织扁平化的本质：无流程不扁平/ 169 第三节　流程型组织建设三阶六段法/ 178 第七章　组织干预近年来关于未来组织变革的实践已有了较大的进展，外在的、显性的静态结构，“大平台 小前端”，以及隐性的、内在的动态结构，“动态网状化”“云端制”趋势已经显现，值得进一步关注和研究。组织模式的变革，不只是商业话题，而与企业、社会和政府紧密相关，具有深远的影响。 **节　组织发展干预策略/ 185 第二节　组织层面干预/ 192 第三节　文化干预策略/ 204 第八章　组织激励威廉·詹姆斯教授研究发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%~90%。这说明管理中是否采取激励措施，对效率的影响相差60%。采取匹配组织体制特点的激励模式，激发全员积极参与企业经营管理，可以实现组织和个人的双赢。 **节　激励理论与激励机制/ 221 第二节　重塑销售组织激励/ 233 第三节　海尔的组织激励/ 242 后记：塑造第二增长点/ 247