财务视角下的房地产运营管理:引领.管控.赋能

上篇

**章 让业财共舞 002

**节　遇见未来，业财融合东风渐进 / 002

第二节　遇见美好，业财融合春暖花开 / 003

一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003

二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004

三、实现财务和运营的高效对话 / 008



第二章 全面预算管理 011

**节　坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011

一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011

二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019

三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的*佳适配 / 029

四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035

第二节　起而行之，全面预算管理的落地 / 037

一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保证科学严谨 / 037

二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041

三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041



第三章 经营计划 043

**节　此心不动，项目经营计划的监控 / 043

一、考核版经营计划 / 043

二、日常监控 / 046

三、重大节点监控 / 047

四、集团层面的监控 / 049

第二节　随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052

一、管控 / 052

二、赋能 / 054



中篇

第四章 为ROE加油 062

一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062

二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066

三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069



第五章 精准投资 077

**节　顺天应时，在什么时候拿地 / 077

一、把握行业大周期 / 077

二、把握城市小周期 / 079

第二节　崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082

一、区域深耕与全国布局的对比 / 082

二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088

三、城市与区位的对比 / 091

第三节　谋事在人，拿什么样的地 / 094

一、拿地标准化 / 094

二、投资测算精细化 / 095

三、集团投资专业赋能 / 098

四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 / 103

五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103

第四节　以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108

一、提高战略眼光能力 / 108

二、保持战略定力 / 109

三、提高战略应变能力 / 110



第六章 合作开发 111

**节　以小博大，轻资产运营 / 111

一、合作开发 / 111

二、小股操盘 / 113

三、代建 / 115

四、轻资产模式 / 116

五、提升轻资产运营能力 / 118

第二节　相向而行，以合作促共赢 / 120

一、法人治理结构层面 / 120

二、建立顺畅的沟通机制 / 121

三、关键事项管控 / 123



第七章 投融协同 125

**节　积极有为，融资要坚决服务于投资 / 125

一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125

二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126

三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 / 127

第二节　举重若轻，化解融资风险 / 129

一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129

二、非财务指标 / 134



第八章 高周转 137

**节　大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137

一、利润率（f1） / 138

二、杠杆率（f3） / 139

三、周转率（f2） / 139

第二节　知止不殆，拿能高周转的地 / 141

第三节　慎终如始，将高周转做到极致 / 144

一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144

二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145

三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147

四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148



第九章 激发潜能 166

**节　上下同欲，激发组织活力 / 166

一、简政放权 / 166

二、放管结合 / 171

三、优化服务 / 178

第二节　利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181

一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181

二、项目跟投机制的核心要素 / 182

三、做好跟投机制的顶层设计 / 188



下篇

第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192

一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192

二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193

三、项目IRR与股东IRR / 195

四、经营性现金流回正与资金峰值 / 196



第十一章 多收 199

**节　求田问舍，追求货值*大化 / 199

一、充分重视总图定位 / 200

二、不断提升产品溢价能力 / 208

第二节　谋而后动，货值的动态管理 / 212

一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212

二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216



第十二章 少支 222

**节　进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222

一、成本策划 / 222

二、成本控制 / 226

三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 232

第二节　利析秋毫，向费用精细化管理要效益 / 233

一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 / 233

二、通过精细化管理，实现营销费用受控 / 239

三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243

四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244



第十三章 早收 246

**节　全情投入，加快销售端的回款速度 / 246

一、早开盘、早蓄客 / 246

二、快速销售 / 248

三、提高首开货量和去化率 / 250

四、灵活使用付款方式 / 251

五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251

六、加大过程专项激励力度 / 252

第二节　全力以赴，加快按揭回款 / 254

一、早起跑 / 254

二、串改并 / 256

三、控周期 / 256

第三节　全始全终，对回款相关指标的管控 / 259

一、销售指标管控 / 260

二、回款指标管控 / 261

三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264



第十四章 缓支 266

**节　知行合一，强化供销存管理 / 266

一、货值的动态盘点 / 266

二、供销节奏的动态平衡 / 270

第二节　以道御术，强化资金计划管理 / 276

一、资金管理之“道” / 276

二、资金管理之“术” / 280



后记 一个非典型财务人员的自我修养 284