项目革命:如何在项目驱动的世界里达成目标

中国方式 有趣的是，尽管面临着竖井心态、缺乏敏捷性、安于现状、创新的无力以及传统组织的所有缺点，中国企业却屡次成功地实现了组织的重组改造。让我们来看看三个成功的中国组织模式 ：小米、阿里巴巴和海尔。 小米 小米是一家致力智能硬件和电子产品的移动互联网公司，该公司是*具价值的中国独角兽企业之一（一家价值超过10亿美元的初创公司），资本市值达500亿美元。该公司被列入《麻省理工学院技术评论》全球50家“*智能公司”榜单，其创始人雷军登上了《连线》杂志封面，并声称“该是世界效仿中国的时候了”（it’s time to copy China）。 该公司于2010年诞生并迅速崛起，它曾连续四年跑赢了苹果在中国的智能手机销量。接着小米以惊人的速度推出新的产品，几乎每次都令市场上的老牌企业感到不安，或者至少感到吃惊。截至2018年，小米成功推出了40多种产品，从智能电饭煲和空气净化器，到机器人吸尘器和智能跑鞋。 小米以其非同寻常的营销策略吸引着众人的眼球，这些营销策略完全依靠数字技术。它所利用的是在线销售渠道和社交媒体平台，而不是重资产的零售商店和分销商，*终形成了能够满足目标客户需求的低成本的销售渠道。然而，小米的真正创新之处在于如何通过项目来驱动其组织模式。 该公司在市场上的40多种产品并不是按照战略性的业务单位组织的，也没有变成组织层级结构中的一部分。它的组织结构相对扁平——7位联合创始人与工程师和销售团队之间只相隔一个管理层级，后者占其员工人数的绝大部分。此外，联合创始人必须直接参与项目和新产品开发，他们参与与用户之间的互动（比如在小米自己的平台上），并且持续跟踪产品和项目的*新信息。每位小米的员工——包括每位创始人——都有直接处理客户要求的某些配额的契约责任，他们有一个精密的数字化问题分发系统，能够将问题分配给所有合适的员工。接近客户的程度不仅成为员工绩效的评估标准，也是客户驱动型项目的驱动因素，每个新产品的开发都被视为一个项目，都可以通过调动小米的内外资源来实现。 两个突出的特点：首先，小米采用了一种新的产品开发方法，这种方法的主要目的是以*快的速度将产品原型推向市场（即通过足够好的产品），同时积极地让用户参与到技术和设计的微调和更新中来，由此便生产出主要由社区共同开发的产品，换句话说，这种产品更贴近市场需求，而且其研发过程也更加高效。小米同时还选用*合适的零部件供应商，专注集成和设计，而不是生产和硬件研发，小米的核心能力是其项目驱动的结构，在这种结构中，商业模式、营销、推广和设计都是以客户互动为中心，而不是生产。这样做的结是，公司可以在无须投资传统组织模型所要求的生产和研发的条件下，提供给客户想要的优质产品。 其次，通过利用外部资源，小米的客户驱动型项目也得到了加速。与小米的三个原创设计产品——智能手机、电视机顶盒和路由器一样，小米的所有其他产品都是与其他公司或企业家合作开发的项目。例如，小米发现了空气净化器的巨大市场需求，但却没能找到合适的生产商，于是小米找到华北理工大学前工业设计副教授苏军，建议他开发一台空气净化器，然后小米投资了这家初创企业。产品在9个月内（截至2014年12月）完成开发，并以899元的杀手级价格推入市场， 这个价格仅为当时平均市场价格的三分之一。 阿里巴巴 阿里巴巴集团是全球*大、*具价值的零售商，业务遍及200多个国家。该公司拥有50,000多名员工，资本市值为520亿美元（截至2018年初），是全球十大*具价值和规模*大的公司之一。阿里巴巴的成功在很大程度上归功其创新的组织结构，一个自1999年公司成立以来推动着该公司实现快速业务增长和转型的商业生态系统。商业生态系统是指“一种新的组织形式，在这种组织形式中不同的业务通过各种股权关系相互依存，同时将各种产品和服务提供物组合成为以客户为中心的产品”。 阿里巴巴的商业生态系统包括至少20个不同领域的数百家公司、风险企业和项目，但其中大部分是独立运营的业务，既不是战略业务部门的一部分，也不受汇报结构的约束。事实上，阿里巴巴商业生态系统中许多参与者的规模仍然相当小。 阿里巴巴被广义地定义为一个在数字技术支持下的由公司、风险企业和项目构成的动态系统。阿里巴巴并没有自上而下地指导新产品的开发和项目的实施，而是扮演了一个所谓的“重力供应商”和网络协调者的角色。例如，阿里巴巴的核心业务包括4个拥有7亿用户的电子商务平台（Alibaba.com, 1688.com, taobao.com 和 Tmall.com），此外，生态系统中的公司、风险企业和项目之间的相互依赖关系不仅仅只是基于财务和股权，尽管这些是参与商业生态系统的先决条件。增长战略、投资方法、产品提供物、业务协同效应和资源共享之间都存在这种相互依赖的关系，这个生态系统中的创业项目输得起，它们的失败不会对整个生态系统的可持续性或高层管理人员的职业生涯造成严重影响。 在阿里巴巴生态系统中，员工的选择和管理的依据是一致的价值观，而不是规章制度。阿里巴巴的主要价值观包括客户**、团队合作、拥抱变化、诚信、热情和敬业。这种以价值观作为驱动力的方法，其结果是鼓励冒险，并产生强大的组织文化和竞争力。员工每季度考核一次，并根据绩效和价值进行评级，绩效和价值被认为具有同等重要性。公司并没有什么人力资源手册，只有一套指导员工在高度动态的环境中如何行动的强有力的原则。员工可以根据自己的意愿启动任项目，而无须考虑其所在的公司或部门，阿里巴巴的生态系统实际上提供了一个安全的资源市场，在这里，项目发起人可以不受公司等级界限以及复杂的层级和垂直报告结构的限制来实施他们的法。 在维护其商业生态系统的企业家特质方面，阿里巴巴付出了相当大的努力。虽然大多数中国企业家都是从零开始的草根创业者，但也有很大一部分中国互联网行业的企业家是从大型科技公司中涌现出来的。阿里巴巴至今一直是*活跃的新CEO的制造者，截至2016年初已有超过450人从阿里巴巴出来，开始创办自己的企业。许多新项目都是在阿里巴巴的生态系统内进行的，它们充分利用了阿里巴巴生态系统丰富的资源和机会，新的项目举措和实施始终处于生态系统内部，不会受到官僚体制、部门孤岛或管理限制的影响。 海尔 海尔集团是当今世界领先的家用电器品牌。公司成立于1984年，自2009年以来，始终是世界白色家电供应商的领头羊。海尔集团拥有全球10％的市场份额和 超过78,000 （2016年）名员工，世界品牌实验室的全球500个*具影响力品牌榜单 将海尔列为全球白色家电之首。2016年海尔收入超过2,000亿人民币，并以54亿美元的价格收购了通用电气的家电部门，回想其30年前不起眼的草创阶段，这在 那时是无法想象的壮举。海尔也是首批不断向市场推出新产品的中国企业之一， 它有许多能够满足中国用户特殊需求的产品——例如，转速更快以及15分钟不间断洗涤的洗衣机。新产品的创意不仅仅源自工程师和经理们，许多产品的创意都来自公司的前端，比如维修人员和销售人员。海尔的水晶系列洗衣机的推出，依靠的是几个系列的针对旋转速度和运行噪音进行的用户观察、调查和创新。 自1998年以来，海尔一直在尝试建立新的组织形式，其目的是希望通过组织的工作单位和内部劳动力市场来减少层级和控制，增加自主性。然而直到2010年，海尔才在整个公司内部建立了一个独特的项目组织平台。 海尔创建平台化组织的**步是对公司的结构从根本上进行重组。首先，公司取消了战略业务部门和管理层级，目的是实现产品与用户之间的零距离。公司重组后形成三个有具体侧重点的项目单位：**个项目单位专注新产品的开发、营销和生产，这是*接近用户的部门；第二个项目单位是围绕企业行政辅助职能组织的，如人力资源、会计和法律；第三个项目单位是执行团队。有趣的是，第三个单位规模*小，且位于倒金字塔的底部。其角色被重新定义为，面向客户的自组织型项目组织提供支持的职能部门。 海尔目前拥有数千家工作单位，其中有100多家年收入超过1亿人民币。*近该平台又有了进一步的演进，允许生产非核心产品的工作单元分拆出去。自2014年以来，公司允许外部投资者与海尔的投资基金共同投资有前景的新产品。例如，一家家具制造商投资了某个工作单位开发的有关房屋装修的电子商务平台（Youzhu.com）。到目前为止，已有41家这样的分拆子公司获得了资金，其中16家获得的资金超过了1亿人民币。 通过诸如权力下放、去中介化和消除内部沟通障碍等措施，海尔将员工人数减少了45％却创造了160多万个就业机会。