麦肯锡教我思考的武器

导?? 论 本书的思维 抛弃常识 本书所介绍的“从议题开始”的思维，与世间一般的想法有很大差别。*重要的就是首先要“抛弃一般常识”。下面我会举出本书中有代表性的几个思维。现在也许会让你觉得：“咦？”但是当你读完本书并亲自实践之后，相信我，你一定会点头赞同这些思考方式。 ●“解决问题”之前，要先“查明问题”。 ●“提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重要。 ● 不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”。 ● 与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”。 ● 与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。 前半句是一般的想法，后半句就是本书要介绍的“从议题开始”的思维。各位读者只要先了解，这与单纯“为了提升生产力而重视效率”这个解决方式——也就是所谓的“提升效率的技术”——有所不同即可。 什么是有价值的工作？ 为了提升生产力，*先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。我从维基百科（Wikipedia）查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳动力及资本等）对生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。 本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力和时间），产生多少的输出（Output，成果）。以公式表示，则如图0-1所示。 若想提高生产力，就必须事半功倍——删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。 那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”究竟是什么呢？ 我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）的人。也就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。 请各位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。 对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？ 怎么样？ 我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我时常听到的是类似以下的答案： ● 高质量的工作。 ● 仔细的工作。 ● 没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。 这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。 所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而已。一旦问起“质量是什么？”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作”也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”，恐怕会有很多人会不赞同吧？*后一个，“没有其他人能够胜任”的工作，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人能够胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。 “高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。 有价值的工作究竟是什么？ 就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。 **条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图0-2。 “议题”（issue）这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所说的“issue”符合图0-3的定义。 在同时满足A与B的条件下才是issue。 因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”，“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。 图 0-2价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。如果想要成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。 大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”，而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给大多数人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。 原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。 千万不能踏上白忙的“败者之路” 那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。 在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边走以到达右上方”的解决问题方式，我称之为事倍功半的“败者之路”（详见图0-4）。 下面这段话很重要，请各位仔细研读。 世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。 对于矩阵中横轴“议题度”低的问题，无论多么努力拼命地挤出答案，终究也不能提高其价值，只算是白忙而已。这种“以为只要靠努力（劳力）和耐力（蛮力）就能得到回报”的工作方式（自认为“没功劳也有苦劳”），将永远无法到达右上方“有价值”的区域。 另一个变量是纵轴“解答质”，我们也来思考一下。在工作刚开始的时候，“解答质”一般也都在较低的区域。到目前为止，以我所见过的很多人的职场成长历程，大多数人在初入职场的一百件工作中，只有一两件开花结果。 以前的我也是一样，现在想起刚进麦肯锡工作时的**个项目，每天都做一大堆分析，然后画出十几二十张的图表。在项目进行的几个月之内，我就画了五百张左右的图表，但是，*后放进报告里的却仅仅只有五张而已。如果计算“*终输出（Output）的产出率”，结果只有1% ；横轴“议题度”由上司严格评估，这么一来，我所处理的纵轴“解答质”的产出率就只有1%。 因此，不经思考就闷着头工作，至少不可能达到“议题度”和“解答质”都很高的境界。用图0-5表示这个概念，右上方象限中，横轴“议题度”和纵轴“解答质”交集之处，就是所谓“有价值的工作”。由于这只有1%左右的成功率，所以算起来完全符合的概率只有0.01%，也就是说一万次工作中，只有一次像样的工作。 这么一来，将永远无法产生“有价值的工作”，也无法造成改变，只会留下白忙一场的感觉罢了。而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。 虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。而且，一旦踏上“败者之路”，等于宣告你根本不可能成为领导者。 如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式：一开始就锁定商业与研究活动的对象是特别有意义的，也就是那些“议题度”高的问题。 即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题，也应该将范围缩小到整体的十分之一左右。如果是初入职场的社会新人或是研究所新生，还没办法进行这项判断，可以请教自己的上司或研究室的指导老师：“我所想到的问题中，在当下真正具有找出答案的价值的问题是什么？”一般可以进行这项判断的应该是上司或指导老师。借由这个步骤，我们可以锁定真正的问题，轻松地将聚焦于一个*重要问题的时间节省至5%~10%。 然后，在缩小后的范围中，从“议题度”特别高的问题开始着手。这时候，千万不能被“解答难易度”或“处理难易度”这些因素所左右，一定要从“议题度”高的问题开始。 由于在未经训练的状态下，输出会如图 0-5一般分布，因此，为了提高“解答质”，必须先针对各个议题确保充分的讨论时间。 我以前也是这样，一开始被批评“质量太低”“没有达到需要的水平”时，也无法切实体会其中的意思。可是，经过针对缩小范围后的议题反复检讨与分析后，大约数十次当中就会有一次表现得还不错。一个人想做“好的工作”，就必须从旁人处得到“好的反馈”，才能学到什么是“好的解答质”。累积成功经验，逐渐抓到技巧，进而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，将会从十次中有一次，变成五次中有一次，逐渐提高成功率。 到这里，读者们应该已经知道，为了实现这个解决方式，一开始的步骤，也就是将范围缩小至“议题度”高的问题，就算要多花费时间也势在必行。如果贸然地“这也做，那也做”，根本无法成功。即使抱着必死的决心工作，*终也无法因此学会工作。“反正先做到死再说”的想法，在“从议题开始”的世界中是无用的，甚至是有害的。中断没有意义的工作，才是重要的。 即使每天练习兔子跳，也无法成为棒球选手铃木一朗，因此，集中处理“正确的问题”的这种“正确的训练”，才是迈向成功的关键（详见图0-6）。 如何具备事半功倍的高效生产力？ 在了解“有价值的工作”的本质之后，接着就来思考一下它的产生流程，换句话说，就是思考具有高生产力的人都是如何工作的。 首先，先试想未经思索就进行工作或研究的话，究竟会如何。 假设从星期一至星期五，用五天时间针对某项主题的需要，统一整理出一些内容，各位读者是不是时常会出现以下状况呢？ 星期一 因为不知道方法而一筹莫展。 星期二 仍然焦头烂额。 星期三 暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。 星期四 继续搜集。 星期五 淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫展、焦头烂额的困境。 那么，实现产出高价值、高效能成果的高生产力，也就是“从议题开始”解决问题的方式，究竟是怎么做的呢？如果是必须在一星期之内就要有输出（交出成果）的案件，分配流程如图0-7（图中括号内是本书对应说明的章节）。 话虽如此，无论积累多少经验，也很难只尝试一次就突然产出高水平的输出。重要的是将这个循环“迅速绕完，并重复多次”，这才是提高生产力的关键。绕完一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其为基础进行下一个循环。